摘要：基于仁發(fā)合作社的個(gè)案分析, 發(fā)現(xiàn)“仁發(fā)模式”自初創(chuàng)以來, 其農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)方式一直處于轉(zhuǎn)型發(fā)展之中, 突出地表現(xiàn)在, 全面要素激勵(lì)機(jī)制的建立、內(nèi)部生產(chǎn)責(zé)任制的回歸、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)和農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)組織創(chuàng)新等方面, 面臨著不斷提高要素收益率, 保持生產(chǎn)合作穩(wěn)定性的核心壓力, “仁發(fā)模式”的轉(zhuǎn)型發(fā)展是其對(duì)壓力的反應(yīng)。通過分析“仁發(fā)模式”的合作參與約束條件, 指出滿足要素主體參與合作的期望效用最低值是由要素市場(chǎng)決定的, 社員退出權(quán)和周邊要素市場(chǎng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)是“仁發(fā)模式”壓力的根源, 也是其轉(zhuǎn)型發(fā)展的動(dòng)力, 對(duì)此, 仁發(fā)合作社需要?jiǎng)?chuàng)新經(jīng)營(yíng)機(jī)制, 提升經(jīng)營(yíng)能力, 不斷增強(qiáng)要素報(bào)酬率。

一、研究綜述與問題提出

創(chuàng)新農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)方式, 構(gòu)建新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)體系, 是當(dāng)前我國(guó)農(nóng)業(yè)發(fā)展面臨的重大課題。自黨的十八屆三中全會(huì)以來, 各地以合作與聯(lián)合為主線, 涌現(xiàn)出許多農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)方式創(chuàng)新實(shí)踐的典型, 受到理論和政策界的關(guān)注, 如上海松江區(qū)的家庭農(nóng)場(chǎng)[1]、四川崇州的“農(nóng)業(yè)共營(yíng)制”[2]、江蘇蘇州的“土地股份合作社和合作農(nóng)場(chǎng)”[3]以及以克山縣仁發(fā)現(xiàn)代農(nóng)機(jī)專業(yè)合作社 (下文簡(jiǎn)稱“仁發(fā)合作社”) 為主的“仁發(fā)模式”。“仁發(fā)模式”是以社員帶地入社為核心, 以現(xiàn)代農(nóng)機(jī)為載體, 以生產(chǎn)合作為紐帶的[4], 這種模式受到中央高層的重視。“仁發(fā)模式”的主體———仁發(fā)合作社, 更是作為合作社規(guī)范管理的典范, 成為案例研究的焦點(diǎn), 其盈余分配機(jī)制對(duì)農(nóng)民合作社經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響[5], 合作社理事長(zhǎng)李鳳玉的精英行為對(duì)合作社的成長(zhǎng)作用[6]乃至仁發(fā)合作社對(duì)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的促進(jìn)[7]等研究, 成為深入認(rèn)識(shí)“仁發(fā)模式”的主要方面。然而, “仁發(fā)模式”是在不斷發(fā)展變化的, 將仁發(fā)合作社作為“仁發(fā)模式”的主體, 從農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)變的角度去全面觀察, 特別是系統(tǒng)總結(jié)其發(fā)展變化特點(diǎn)的研究則鮮有涉及。對(duì)此, 本文運(yùn)用典型個(gè)案分析方法, 通過實(shí)地訪談, 將仁發(fā)合作社作為農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)主體, 從農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)變的角度, 系統(tǒng)梳理“仁發(fā)模式”的發(fā)展變化及其動(dòng)因, 可以全面認(rèn)識(shí)合作經(jīng)營(yíng)“仁發(fā)模式”這個(gè)典型。在現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上, 本文以Mirrlees[8]和Holmstrom and Milgrom[9]的委托代理理論模型為指導(dǎo), 分析要素主體參與合作的決定方式與合作組織發(fā)展的關(guān)系, 探析合作組織發(fā)展變化與外部要素市場(chǎng)之間的作用機(jī)理, 以深入認(rèn)識(shí)“仁發(fā)模式”的轉(zhuǎn)型發(fā)展機(jī)理, 為培育新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)主體, 構(gòu)建新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)體系提供借鑒。

本研究表明, 自“仁發(fā)模式”被關(guān)注以來, 其要素利益聯(lián)結(jié)機(jī)制、內(nèi)部管理機(jī)制、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和組織形式等都發(fā)生了重大轉(zhuǎn)型, 面臨著不斷提高要素收益率, 保持要素生產(chǎn)合作穩(wěn)定的核心壓力, 而這些壓力的產(chǎn)生, 一方面, 是由于“入社自愿、退社自由”的機(jī)制設(shè)計(jì), 另一方面, 是因?yàn)楹献魃缤獠恳厥袌?chǎng)的有效作用。最后, 本文提出了完善“仁發(fā)模式”的思考。

二、“仁發(fā)模式”的轉(zhuǎn)型與發(fā)展

“仁發(fā)模式”位于黑龍江省齊齊哈爾市克山縣, 克山縣“地多人少”, 農(nóng)民人均耕地8.05畝, 是我國(guó)大豆、馬鈴薯種植的重要產(chǎn)區(qū)。2008年黑龍江省出臺(tái)了“財(cái)政補(bǔ)貼60%、個(gè)人自籌40%, 以加快推進(jìn)千萬元以上農(nóng)機(jī)合作社建設(shè)”的支持政策, 李鳳玉等出資850萬元成立資產(chǎn)1 850萬元的仁發(fā)現(xiàn)代農(nóng)機(jī)專業(yè)合作社, 是“仁發(fā)模式”的誘因和發(fā)端。仁發(fā)合作社在實(shí)踐中以土地、資本、勞動(dòng)等要素聚合為核心, 以經(jīng)營(yíng)機(jī)制創(chuàng)新為主線的發(fā)展變化, 是認(rèn)識(shí)“仁發(fā)模式”轉(zhuǎn)型發(fā)展的重點(diǎn), 具體表現(xiàn)在以下4個(gè)方面:

(一) 要素利益聯(lián)結(jié)機(jī)制的轉(zhuǎn)型:從土地到全要素的激發(fā)

不斷完善農(nóng)機(jī)資本與土地、勞動(dòng)等要素的利益聯(lián)結(jié)方式, 實(shí)施成員“帶地入社、按股分紅”是“仁發(fā)模式”建立的核心, 其經(jīng)歷了3個(gè)階段:

第一階段“代耕服務(wù)+租地自營(yíng)”模式的失敗, 核心是大農(nóng)機(jī)的規(guī)模不適應(yīng)。這是“仁發(fā)模式”的探索期, 其農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式是“代耕服務(wù)+租地自營(yíng)”。2010年, 合作社一方面以240元/畝的價(jià)格租賃1 100畝土地種植大豆, 另一方面利用農(nóng)機(jī)為周邊農(nóng)戶提供代耕服務(wù)。然而, 由于租種的土地不連片, 大機(jī)械派不上用場(chǎng), 還要花錢雇“小四輪”耕種, 種地虧損87萬元。與此同時(shí), 當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶習(xí)慣使用自有小農(nóng)機(jī)耕種, 大農(nóng)機(jī)作業(yè)空間小, 合作社僅靠“秋整地”獲得100萬元。1年下來, 合作社僅獲得13萬純收入, 如果將機(jī)器折舊費(fèi)計(jì)算在內(nèi), 虧損187萬元。

第二階段“帶地入社, 保底分紅”模式的確立, 核心是土地要素向農(nóng)機(jī)資本的集聚。這是“仁發(fā)模式”的確立期, 針對(duì)“代耕服務(wù)+租地自營(yíng)”模式面臨的困境, 2011年, 合作社在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下, 以“土地要素向農(nóng)機(jī)資本集聚”為目標(biāo), 采用“帶地入社, 保底分紅”為核心的利益聯(lián)結(jié)機(jī)制。新機(jī)制包括, 一是提高土地入社保底價(jià)格, 以350元/畝作為保底分紅 (高出當(dāng)?shù)孛慨€土地流轉(zhuǎn)價(jià)格110元) ;二是社員權(quán)利和義務(wù)平等, 年終盈余按入社資金等比例分紅;三是國(guó)家補(bǔ)貼資金產(chǎn)生的盈余按成員平均分配;四是按可分配盈余的50%提取公積金;五是重大事項(xiàng)決策, 一人一票, 民主管理;六是入社自愿、退社自由。新的利益聯(lián)結(jié)機(jī)制主要體現(xiàn)在合作社的盈余分配中, 以2011年為例, 其盈余分配流程如圖1所示, 首先, 兌付入社土地保底金525萬元;然后, 將剩余817萬元盈余中的50%作為公積金計(jì)入成員賬戶;最后, 408.6萬元待分配盈余, 每元資產(chǎn)分紅0.312元, 按國(guó)投資產(chǎn)、入社土地折資額、入社現(xiàn)金和2010年未分配利潤(rùn)等按比例分配給所有權(quán)主體, 具體如圖1所示。

新的經(jīng)營(yíng)機(jī)制有效破解了經(jīng)營(yíng)土地規(guī)模不足, 農(nóng)機(jī)資本與土地要素比例失調(diào)的問題, 合作社經(jīng)營(yíng)取得巨大成效。一方面, 發(fā)揮了大農(nóng)機(jī)的技術(shù)優(yōu)勢(shì), 提高了土地產(chǎn)出。合作社玉米生產(chǎn)采用110公分“大壟雙行技術(shù)”、馬鈴薯生產(chǎn)采用85公分“大壟單行密植技術(shù)”、大豆采用110公分“大壟三行技術(shù)”, 并同時(shí)采用測(cè)土配方施肥、全程機(jī)械化等先進(jìn)技術(shù), 使玉米畝產(chǎn)增加120公斤、馬鈴薯增產(chǎn)1 500公斤, 農(nóng)作物總體增產(chǎn)10%~15%。另一方面, 新的利益機(jī)制提高了農(nóng)戶帶地入社積極性, 2011~2012年, 仁發(fā)合作社新增社員908戶, 入社土地3萬畝, 經(jīng)營(yíng)收入和盈余實(shí)現(xiàn)了“翻番”, 畝均分紅超過700元。至此, 一個(gè)后來廣受到社會(huì)關(guān)注的“仁發(fā)模式”獲得成功, 具體如表1。

第三階段“取消土地保底, 按股分紅”, 核心是全面激發(fā)土地、資本和勞動(dòng)的活力。“土地保底+二次分紅”的利益聯(lián)結(jié)機(jī)制彌補(bǔ)了仁發(fā)合作社土地要素的不足, 激發(fā)了農(nóng)機(jī)資本、技術(shù)的活力, 取得了巨大成效, 但仍存在兩個(gè)主要缺陷, 一是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)由7戶原始股東承擔(dān), 但沒有相應(yīng)補(bǔ)償;二是管理人員的勞動(dòng)貢獻(xiàn)未能得到體現(xiàn), 這些勞動(dòng)直接影響合作社的產(chǎn)出。對(duì)此, 2013年仁發(fā)合作社修改了盈余分配方案, 在新的分配方案中, 一是將總盈余的3%作為管理人員的工資;二是根據(jù)《中華人民共和國(guó)農(nóng)民專業(yè)合作社法》盈余分配辦法, 視土地為社員與合作社的交易量, 合作社交易量與資金的盈余分配比例不低于6:4, 2013年合作社盈余分配流程如圖2所示。2013年以后仁發(fā)合作社不再提取公積金。新的分配機(jī)制全面激發(fā)了土地、資本和勞動(dòng)的活力, 到2014年仁發(fā)合作社社員和土地入社數(shù)量達(dá)到現(xiàn)有水平, 具體如表2。

(二) 內(nèi)部生產(chǎn)管理機(jī)制的轉(zhuǎn)型:生產(chǎn)承包責(zé)任制的回歸

在聯(lián)合與合作的基礎(chǔ)上, 建立多種形式的“包干”責(zé)任制, 是“仁發(fā)模式”內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制轉(zhuǎn)型的重點(diǎn), 主要集中在:

1. 土地目標(biāo)化承包管理:從“大幫哄”到分片承包

2013年以前, 仁發(fā)合作社的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)主要由理事長(zhǎng)帶領(lǐng)雇工勞動(dòng), 呈現(xiàn)人民公社生產(chǎn)隊(duì)的特征, 監(jiān)督費(fèi)用高, 用理事長(zhǎng)的話說“累的夠嗆”。2013年合作社將承包責(zé)任制引入土地的經(jīng)營(yíng)管理, 5萬畝入社土地被分為22個(gè)集中連片區(qū)域, 每個(gè)區(qū)域指定一名承包者, 也叫“片長(zhǎng)”, 實(shí)行土地經(jīng)營(yíng)目標(biāo)化管理責(zé)任制, 具體為:一是以畝為單位分作物統(tǒng)一核算、下?lián)芊N子、化肥、農(nóng)藥等物資, 由“片長(zhǎng)”或機(jī)耕隊(duì)領(lǐng)取, 并簽字計(jì)入“片長(zhǎng)”專用賬戶, 作為農(nóng)資核算依據(jù)。二是由“片長(zhǎng)”負(fù)責(zé)監(jiān)督管理機(jī)耕隊(duì)作業(yè)質(zhì)量, 對(duì)農(nóng)機(jī)手作業(yè)質(zhì)量實(shí)行“簽字認(rèn)可制度”, 只有經(jīng)“片長(zhǎng)”簽字認(rèn)定合格的農(nóng)機(jī)作業(yè), 才能按照合作社標(biāo)準(zhǔn), 計(jì)入“片長(zhǎng)”成本和機(jī)手作業(yè)量。三是在“片長(zhǎng)”保證將所管地塊農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)出全部交給合作社的前提下, 2013年對(duì)“片長(zhǎng)”實(shí)行“保底+超產(chǎn)分紅”分配辦法, 獲得3萬元保底工資和超產(chǎn)10%的收入;為進(jìn)一步增強(qiáng)“片長(zhǎng)”增收激勵(lì), 2014年改為由合作社統(tǒng)一核算本社同類作物平均常產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn), 作為“片長(zhǎng)”保底產(chǎn)量, 超出常產(chǎn)部分, 除上繳合作社10%的管理費(fèi)外, 全部收益歸“片長(zhǎng)”所有。土地經(jīng)營(yíng)目標(biāo)化管理責(zé)任制, 調(diào)動(dòng)了員工積極性, 降低了監(jiān)管成本, 提高了管理效率。

2. 農(nóng)機(jī)精細(xì)化管理:從駕駛員核算到單車核算

2013年以前, 仁發(fā)合作社的農(nóng)機(jī)管理主要體現(xiàn)在對(duì)駕駛員的激勵(lì)上, 采用“保底+超額作業(yè)獎(jiǎng)勵(lì) (不足懲罰) ”的制度, 核心條款是根據(jù)車輛馬力大小確定保底作業(yè)量, 在保底作業(yè)量?jī)?nèi), 駕駛員每畝獲得1.2元工資, 超過保底作業(yè)量的, 每畝1.4元, 低于保底作業(yè)量的每畝1元。2013年后, 仁發(fā)合作社采用農(nóng)機(jī)“單車核算”管理辦法, 推行“五定一獎(jiǎng)懲”承包責(zé)任制, 即:定人員、定機(jī)具、定任務(wù)、定油耗、定報(bào)酬;維修和油耗節(jié)約歸己, 完成工作指標(biāo), 合作社頒發(fā)綜合獎(jiǎng), 否則予以處罰。核算方式的改變提高了農(nóng)機(jī)手節(jié)本增效的積極性, 由表3可以看出, 2014年以后合作社農(nóng)機(jī)作業(yè)利潤(rùn)率從13%提高到38%。

表3 仁發(fā)農(nóng)機(jī)合作社農(nóng)機(jī)作業(yè)收益一覽表

在對(duì)土地和農(nóng)機(jī)實(shí)施精細(xì)化承包管理的同時(shí), 承包責(zé)任制也被應(yīng)用到新的資產(chǎn)項(xiàng)目上。合作社對(duì)2015年建設(shè)完成的兩座玉米烘干塔也實(shí)行承包責(zé)任制度, 以每噸4.5元的標(biāo)準(zhǔn)將烘干作業(yè)承包給個(gè)人管理, 每年為合作社增收150萬元。

(三) 農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)轉(zhuǎn)型:向種植結(jié)構(gòu)和品質(zhì)要效益

適應(yīng)需求變化, 調(diào)整種植結(jié)構(gòu), 推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí), 增加土地收益, 是“仁發(fā)模式”轉(zhuǎn)型的重要表現(xiàn)。

針對(duì)2015年以來玉米價(jià)格下跌、賣難形勢(shì), 仁發(fā)合作社主動(dòng)調(diào)整農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu), 總體思路是向綠色上調(diào)、向有機(jī)上調(diào)、向特色高效作物上調(diào), 走品牌化經(jīng)營(yíng)道路。具體為:一是調(diào)整種植結(jié)構(gòu)。2015年以來, 仁發(fā)合作社農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整呈現(xiàn)“一壓三增”, 即壓玉米, 增馬鈴薯、大豆和經(jīng)濟(jì)作物的特點(diǎn)。合作社玉米種植面積下降了60.71%, 其中籽粒玉米下降66.07%, 而大豆種植面積卻增加了51.43%, 具體如表4所示。二是調(diào)優(yōu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。積極發(fā)展綠色有機(jī)產(chǎn)品, 逐步改良土壤、提升質(zhì)量, 完成歐盟認(rèn)證有機(jī)地塊6 800畝;2015年種植有機(jī)大豆1 000畝, 2016年種植有機(jī)大豆6 450畝, 到2018年底將擁有有機(jī)認(rèn)證地塊1.5萬畝, 占入社面積的26.78%, 仁發(fā)合作社歷年種植作物品種及占比, 如表4所示。三是走品牌化道路。打造了“仁發(fā)綠色莊園”品牌, 組建了“仁發(fā)特賣”網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷平臺(tái), 推進(jìn)有機(jī)產(chǎn)品電商銷售。有機(jī)產(chǎn)品為合作社帶來了極高的經(jīng)濟(jì)回報(bào), 以大豆為例, 普通大豆畝利潤(rùn)為100元, 而有機(jī)大豆畝利潤(rùn)可達(dá)1 200元, 是普通大豆的12倍。

(四) 農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)組織形式的轉(zhuǎn)型:合作社入股建立公司企業(yè)

將合作社與公司企業(yè)治理機(jī)制融合, 延伸產(chǎn)業(yè)鏈, 提高產(chǎn)品附加值, 是“仁發(fā)模式”組織化轉(zhuǎn)型的方向。

2015年以后, 仁發(fā)合作社經(jīng)營(yíng)范圍由種植向加工延伸, “仁發(fā)模式”的經(jīng)營(yíng)組織形式也隨之轉(zhuǎn)變。2015年仁發(fā)合作社聯(lián)合當(dāng)?shù)?家千萬元級(jí)農(nóng)業(yè)合作社共同出資4 000萬元, 建立了仁發(fā)農(nóng)業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司, 其中, 仁發(fā)合作社占股51%。農(nóng)業(yè)公司圍繞加工馬鈴薯、甜玉米等延伸產(chǎn)業(yè)鏈, 以產(chǎn)業(yè)功能模塊為基礎(chǔ), 采用總分公司的組織架構(gòu)成立了4家分公司, 開展產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng), 具體如圖3。

綜上, “仁發(fā)模式”轉(zhuǎn)型的核心是動(dòng)力機(jī)制的轉(zhuǎn)換, 分為3個(gè)階段, 第一階段是集聚土地要素, 利用先進(jìn)農(nóng)機(jī), 獲取土地規(guī)模經(jīng)濟(jì), 這是“仁發(fā)模式”的奠定期, 體現(xiàn)在要素利益聯(lián)結(jié)機(jī)制和內(nèi)部管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變;第二階段是發(fā)揮合作社經(jīng)營(yíng)才能, 獲取產(chǎn)業(yè)升級(jí)利潤(rùn), 這是“仁發(fā)模式”的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換期, 集中體現(xiàn)在種植結(jié)構(gòu)的調(diào)整;第三階段是開展產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng), 延伸產(chǎn)業(yè)鏈, 獲取產(chǎn)業(yè)附加值, 是“仁發(fā)模式”的擴(kuò)張期, 表現(xiàn)在農(nóng)業(yè)組織形式升級(jí)。

三、“仁發(fā)模式”的壓力和挑戰(zhàn)

以農(nóng)業(yè)合作社為主體的“仁發(fā)模式”, 充分體現(xiàn)了資本、機(jī)械化技術(shù)塑造農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的動(dòng)力, 體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)知識(shí)能力對(duì)農(nóng)業(yè)專業(yè)化的提升, 其多元化的利益聯(lián)結(jié)機(jī)制和多元化產(chǎn)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)方式, 讓“仁發(fā)模式”在探索農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的道路上閃耀著光芒, 然而, 從運(yùn)行機(jī)制和發(fā)展過程來看, “仁發(fā)模式”發(fā)展仍然面臨一些重大挑戰(zhàn)。

(一) 維持土地合作的壓力:入社土地的高分紅

農(nóng)戶“帶地入社、按股分紅”, 是“仁發(fā)模式”的基礎(chǔ)。社員向合作社轉(zhuǎn)移土地經(jīng)營(yíng)權(quán), 按土地份額獲取合作經(jīng)營(yíng)剩余, 是“仁發(fā)模式”的基本運(yùn)行機(jī)制, 然而, 社員對(duì)土地股權(quán) (份額) 收益的追求是有“底線”的, 那就是必須高于、起碼要等于當(dāng)?shù)赝恋亓鬓D(zhuǎn)的價(jià)格, 否則“退社自由”原則就會(huì)發(fā)揮作用, 動(dòng)搖“仁發(fā)模式”根基。事實(shí)上, 在2013年取消土地保底收益后, 仁發(fā)合作社的入社土地盈余分配就參考了當(dāng)?shù)卮髴舻耐恋亟?jīng)營(yíng)收益, 以不低于大戶土地收益為入社土地分紅的基本標(biāo)準(zhǔn), 同時(shí), 合理調(diào)整資金股份收益率, 進(jìn)而確定入社土地的最終分配比例, 仁發(fā)合作社歷年土地盈余分配比例如表2所示, 即, 土地與資本的盈余分配比例不是事先確定的, 而是參考土地市場(chǎng)價(jià)格后確定的, 說明土地流轉(zhuǎn)市場(chǎng)對(duì)“仁發(fā)模式”的影響。2015年以來, 受玉米價(jià)格低迷影響, 仁發(fā)合作社入社土地與周邊非入社土地的畝均收益差距正在以年均100元以上的幅度不斷縮小, 具體如表5所示。因此, 不斷提升土地分紅收益, 維系土地合作, 是“仁發(fā)模式”面臨的重要壓力。

(二) 保持經(jīng)營(yíng)規(guī)模適度的壓力:經(jīng)營(yíng)土地規(guī)模過大

發(fā)揮大型農(nóng)機(jī)具技術(shù)優(yōu)勢(shì), 獲取土地規(guī)模經(jīng)濟(jì), 是“仁發(fā)模式”的主要?jiǎng)恿?。追求利?rùn)最大化是理性經(jīng)濟(jì)主體的自然選擇, 合作社在追求利潤(rùn)最大化的過程中, 必然以土地的邊際產(chǎn)出與邊際成本進(jìn)行相等 (MP=MC) 作為土地規(guī)模決策的依據(jù), 而不是以單位土地的平均成本最低, 即規(guī)模經(jīng)濟(jì)最優(yōu)作為決策標(biāo)準(zhǔn)。因此, 在農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)的情況下, 必然存在土地經(jīng)營(yíng)規(guī)模與最優(yōu)技術(shù)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的偏離, 對(duì)需要保持高分紅收益的入社土地來說, 根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整土地面積成為“仁發(fā)模式”高效運(yùn)行的重要挑戰(zhàn)。2015年以來, 玉米價(jià)格下跌, 對(duì)仁發(fā)合作社產(chǎn)生了巨大沖擊, 合作社邊緣土地成本過高問題凸顯, 但是在“盈余平等分配”的機(jī)制下, 優(yōu)化調(diào)整土地面積面臨剛性約束。盡管2014年以后, 仁發(fā)合作社停止招募新社員, 并將入社土地穩(wěn)定在5.4萬畝, 合作社入社土地和成員數(shù)量如表6所示, 然而, 如理事長(zhǎng)李鳳玉所說:“實(shí)際上, 合作社土地經(jīng)營(yíng)規(guī)模不應(yīng)該超過2萬畝;規(guī)模過大, 難以管理, 分紅壓力太大?！币虼? 在社員權(quán)利義務(wù)平等的條件下, 如何通過調(diào)整土地規(guī)模, 實(shí)現(xiàn)土地的適度規(guī)模經(jīng)營(yíng), 是“仁發(fā)模式”面臨的挑戰(zhàn)。

(三) 確保農(nóng)地管理后繼有人的壓力:后備“片長(zhǎng)”的斷代

“片長(zhǎng)”制度是“仁發(fā)模式”農(nóng)地高效管理的基礎(chǔ), 一定數(shù)量和質(zhì)量的“片長(zhǎng)”群體, 是“仁發(fā)模式”可持續(xù)的保障。當(dāng)前仁發(fā)合作社的5.4萬畝耕地, 主要是由22個(gè)“片長(zhǎng)”負(fù)責(zé), 這些“片長(zhǎng)”是農(nóng)地管理的負(fù)責(zé)人, 是農(nóng)地經(jīng)營(yíng)核算的基本單位, 是“仁發(fā)模式”農(nóng)地經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)單元, 具有基礎(chǔ)地位。現(xiàn)在“仁發(fā)模式”中的“片長(zhǎng)”全部是原來各村村長(zhǎng)或村民小組的組長(zhǎng), 他們長(zhǎng)期從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn), 能按合作社要求進(jìn)行農(nóng)田管理;他們?cè)诋?dāng)?shù)赜袠O高的威望, 能利用人格魅力, 防止村民對(duì)農(nóng)產(chǎn)品的偷盜, 能維持“仁發(fā)模式”農(nóng)地經(jīng)營(yíng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。合作社為了保持“片長(zhǎng)”職位的吸引力, 采取了以高于當(dāng)?shù)啬陝?wù)工工資的標(biāo)準(zhǔn), 劃定管理面積的做法, 以期“片長(zhǎng)”職位有吸引力, 不斷有“片長(zhǎng)”參與合作。然而, 目前這些“片長(zhǎng)”最大的已經(jīng)50多歲, 在崗時(shí)間最多能維持5年, 在村里的年輕人都外出打工的情況下, 如何創(chuàng)新農(nóng)地管理激勵(lì)機(jī)制, 吸引年輕“片長(zhǎng)”回來務(wù)農(nóng), 解決未來誰(shuí)來“管地”問題, 是“仁發(fā)模式”面臨的重大命題。

(四) 穩(wěn)定獲得財(cái)政資金的壓力:財(cái)政資金的“斷奶”

財(cái)政資金的支持和引導(dǎo)是“仁發(fā)模式”興起與發(fā)展的重要支撐。從2009年李鳳玉等7人利用黑龍江省“千萬元級(jí)合作社”支持資金1 000萬元起, 仁發(fā)合作社還先后獲得了高標(biāo)準(zhǔn)農(nóng)田建設(shè)資金2 193萬元, 東北黑土地保護(hù)資金1 280萬元, 農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)68臺(tái)套的馬鈴薯全程機(jī)械化作業(yè)機(jī)具合計(jì)4 100萬, 水利部門45眼配套機(jī)井500萬元, 扶貧項(xiàng)目帶動(dòng)資金1 300萬元, 三產(chǎn)融合發(fā)展資金500萬元, 農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+基地建設(shè)資金100萬, 合計(jì)1.10億元。財(cái)政支持資金降低了合作社的生產(chǎn)成本, 提高了合作社的經(jīng)營(yíng)收益和入社土地分紅水平, 增強(qiáng)了社員與合作社聯(lián)結(jié)的穩(wěn)定性, 如表7所示, 國(guó)投資金分紅已成為社員重要的收入來源。然而, 財(cái)政項(xiàng)目支持資金存在極大的不穩(wěn)定性, 以2011~2012年的土地分紅為例, 若取消國(guó)投資金盈余分紅, 仁發(fā)合作社入社土地與非入社土地的收益差距將分別縮小35%和30%。

綜上, “仁發(fā)模式”面臨的壓力主要是確保生產(chǎn)要素聯(lián)合與合作的穩(wěn)定性和持續(xù)性, 即合作社必須滿足土地、資本和勞動(dòng)等要素主體對(duì)要素報(bào)酬的期望, 否則要素主體就會(huì)退出合作或者一開始就不參與合作。滿足要素主體參與合作的期望報(bào)酬, 不斷改進(jìn)合作經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制, 最終體現(xiàn)為合作社轉(zhuǎn)型發(fā)展的各項(xiàng)措施和表現(xiàn), 這是“仁發(fā)模式”轉(zhuǎn)型發(fā)展的內(nèi)在邏輯。在“仁發(fā)模式”中, 要素主體參加生產(chǎn)合作的要求, 與Mirrlees等[8]提出的“委托-代理理論模型”中委托人的參與約束條件 (IR) 相一致, 即要同時(shí)滿足參與約束和激勵(lì)相容。

四、“仁發(fā)模式”發(fā)展壓力與轉(zhuǎn)型的理論分析

利用“委托-代理理論模型”參與條件 (IR) 的分析框架, 研究各要素主體參與生產(chǎn)合作的期望報(bào)酬的決定方式和作用機(jī)理, 是深入分析“仁發(fā)模式”壓力來源和轉(zhuǎn)型發(fā)展關(guān)系的重要途徑, 也是更好突破壓力的理論基礎(chǔ)。

(一) 有效的外部要素市場(chǎng)是“仁發(fā)模式”轉(zhuǎn)型的主要壓力來源

通過分析“仁發(fā)模式”壓力可知, 合作社外部要素市場(chǎng)對(duì)土地、資金和勞動(dòng)力等要素的有效定價(jià), 決定著要素主體對(duì)參與聯(lián)合生產(chǎn)要素的最低期望報(bào)酬, 合作社對(duì)每單位生產(chǎn)要素的報(bào)酬支付大于或等于要素市場(chǎng)價(jià)格, 是維持要素合作的最低條件。

要素市場(chǎng)對(duì)“仁發(fā)模式”發(fā)展的影響主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一方面, 外部要素市場(chǎng)的有效定價(jià), 大大降低了入社土地、資本、勞動(dòng)等要素所有者對(duì)合作社生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督計(jì)量費(fèi)用, 成為要素所有者對(duì)合作社經(jīng)營(yíng)主體監(jiān)督的有效手段。若合作組織內(nèi)部要素報(bào)酬低于外部市場(chǎng)交易報(bào)酬, 合作經(jīng)營(yíng)就面臨解體風(fēng)險(xiǎn), 這激勵(lì)著以資本所有者為主的合作社管理層, 調(diào)整升級(jí)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu), 延伸產(chǎn)業(yè)鏈, 實(shí)施產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)等, 不斷增加土地、勞動(dòng)等要素的分紅和報(bào)酬, 將外部壓力內(nèi)部化, 成為“仁發(fā)模式”轉(zhuǎn)型的核心動(dòng)力, 這與林毅夫[10]對(duì)集體化時(shí)期生產(chǎn)隊(duì)組織方式轉(zhuǎn)型為家庭生產(chǎn)責(zé)任制的分析有異曲同工之妙。另一方面, 外部要素市場(chǎng)定價(jià)也大大降低了合作社對(duì)勞動(dòng)、資本、土地等要素經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果的監(jiān)督計(jì)量, 為合作社實(shí)施各種形式的內(nèi)部生產(chǎn)責(zé)任制提供了有效依據(jù)。外部要素市場(chǎng)的存在確保了合作社對(duì)各要素的合理定價(jià), 降低了其通過各種形式的“內(nèi)部生產(chǎn)責(zé)任制”定價(jià)計(jì)量及監(jiān)督的扭曲, 提高了內(nèi)部監(jiān)督的有效性, 成為“仁發(fā)模式”內(nèi)部機(jī)制轉(zhuǎn)型的動(dòng)力。通過分析可知, 合作社外部要素市場(chǎng)的有效作用是“仁發(fā)模式”體制機(jī)制轉(zhuǎn)型的動(dòng)因, 這與Alchian和Demsetz[11]就交易費(fèi)用對(duì)經(jīng)濟(jì)組織形式選擇的作用機(jī)理相一致。

(二) “入社資源、退社自由”是外部壓力傳導(dǎo)的通道機(jī)制

“仁發(fā)模式”轉(zhuǎn)型發(fā)展及面臨的挑戰(zhàn)壓力, 主要是由于區(qū)域要素市場(chǎng)的有效作用, 而區(qū)域要素市場(chǎng)的有效作用, 在于要素主體擁有自由交易權(quán), 要素能在不同的生產(chǎn)主體間自由流動(dòng)。因此, 在仁發(fā)合作社沒有形成對(duì)當(dāng)?shù)匾厥袌?chǎng)壟斷的條件下, 要素市場(chǎng)對(duì)合作社經(jīng)營(yíng)的有效性取決于土地入社成員、資本以及勞動(dòng)力等擁有“入社自愿、退社自由”的自由選擇權(quán)和退出權(quán)?！叭肷缱栽?、退社自由”的機(jī)制設(shè)計(jì), 使要素市場(chǎng)成為評(píng)價(jià)合作社發(fā)展的基礎(chǔ)標(biāo)桿, 讓要素主體獲取市場(chǎng)報(bào)酬的期望成為合作社面臨的現(xiàn)實(shí)壓力, 最終轉(zhuǎn)化為合作社的經(jīng)營(yíng)機(jī)制創(chuàng)新和經(jīng)營(yíng)能力的提高, 進(jìn)而推動(dòng)著合作社的轉(zhuǎn)型發(fā)展。因此, 保障要素主體自由交易權(quán)能, 培育多元農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)主體, 確保要素市場(chǎng)有效運(yùn)轉(zhuǎn), 對(duì)于新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)體系健康運(yùn)轉(zhuǎn)有重要政策意義。

五、完善“仁發(fā)模式”的幾點(diǎn)思考

從“仁發(fā)模式”的轉(zhuǎn)型發(fā)展來看, 適應(yīng)市場(chǎng)變化, 提高經(jīng)營(yíng)水平, 不斷增強(qiáng)要素的報(bào)酬率, 既是合作社面臨的壓力, 也是合作社發(fā)展的動(dòng)力, 關(guān)鍵在于不斷創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)體制機(jī)制, 核心在于充分保障社員退出權(quán), 有效發(fā)揮要素市場(chǎng)的作用, 其壓力緩解可能的方案有:

一是創(chuàng)新土地流轉(zhuǎn)方式, 采用多樣化復(fù)合式的土地契約聯(lián)結(jié)方式。推動(dòng)合作社土地要素聯(lián)結(jié)方式由單一的“入股”方式, 向采用入股、“保底+分紅”和租賃等多元化土地流轉(zhuǎn)方式相結(jié)合的復(fù)合式農(nóng)地合約結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。以農(nóng)機(jī)資本決定的技術(shù)經(jīng)濟(jì)最優(yōu)規(guī)模為合作社土地入股面積, 并保持相對(duì)穩(wěn)定;以土地租賃作為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)的主要調(diào)整方式, 以“保底+分紅”土地面積為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)的次選, 通過建立合作社與土地要素所有者松緊適度的合作關(guān)系, 形成階梯式的土地成本調(diào)整方式, 化解市場(chǎng)波動(dòng)對(duì)合作社的成本壓力, 降低土地成本。

二是加強(qiáng)內(nèi)部組織管理, 強(qiáng)化生產(chǎn)責(zé)任制提高經(jīng)營(yíng)管理水平。要在“合”的基礎(chǔ)上, 做好“分”的文章, 沒有“分片”, 沒有“承包”, 就沒有“責(zé)任”, 在合作社內(nèi)部推行生產(chǎn)責(zé)任制, 有利于增強(qiáng)勞動(dòng)者的責(zé)任心, 提高積極性, 這是在仁發(fā)合作社內(nèi)部管理機(jī)制轉(zhuǎn)型中已得到證明的有效措施, 需要不斷完善。此外, 合作社不僅要完善生產(chǎn)責(zé)任制的建設(shè), 而且要推動(dòng)合作社生產(chǎn)活動(dòng)的組織創(chuàng)新, 以社會(huì)化服務(wù)為重點(diǎn), 推動(dòng)農(nóng)地經(jīng)營(yíng)專業(yè)化, 探索“合作社+家庭農(nóng)場(chǎng)”的組織模式, 降低土地和資本的監(jiān)督成本及交易風(fēng)險(xiǎn)。

三是強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)組織創(chuàng)新, 發(fā)揮多元經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)提高產(chǎn)業(yè)附加值。開展產(chǎn)前產(chǎn)后服務(wù), 實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng), 是發(fā)揮合作社專業(yè)化經(jīng)營(yíng)能力的重要渠道, 也是合作社經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)所在。除獲取土地規(guī)模效益外, 仁發(fā)合作社要不斷發(fā)揮多種經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì), 增加產(chǎn)前產(chǎn)后收益比重, 以經(jīng)營(yíng)效益彌補(bǔ)和提升土地、資本、勞動(dòng)等要素報(bào)酬, 是增強(qiáng)“仁發(fā)模式”穩(wěn)定性, 實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的重要方面。因此, 引進(jìn)和培育產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的資本和人才, 延伸產(chǎn)業(yè)鏈, 在合作經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上, 拓展農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)的組織形式, 以公司企業(yè)等形式獲取產(chǎn)業(yè)附加值, 將是“仁發(fā)模式”未來成長(zhǎng)的重要方向。

中國(guó)鄉(xiāng)村發(fā)現(xiàn)網(wǎng)轉(zhuǎn)自：當(dāng)代經(jīng)濟(jì)管理2018年02期

(掃一掃，更多精彩內(nèi)容！)