我就是想看看自己能干什么。創(chuàng)業(yè)不僅要有團(tuán)隊(duì)上的“群膽”，更要有自我的“孤膽”。在企業(yè)最艱難的時(shí)刻，創(chuàng)業(yè)者一定要堅(jiān)持甚至死熬，像戰(zhàn)旗一樣杵在那里，團(tuán)隊(duì)自然就會(huì)跟上來(lái)。

                                                ——柳傳志

2016年以來(lái)，經(jīng)濟(jì)依然不振，實(shí)體企業(yè)在孤獨(dú)中緩慢前行。業(yè)績(jī)壓力增大，流動(dòng)資金緊張，融資、貸款困難，人心浮動(dòng)，諸多企業(yè)家由年初的希望逐漸轉(zhuǎn)為失望。命途多舛，前路不知。謹(jǐn)以此文寫(xiě)給當(dāng)前徘徊不定的企業(yè)家和朋友們，希望借此幫助大家找準(zhǔn)未來(lái)的路，走好腳下的路，走出自己的路。

一、時(shí)代的責(zé)任 

這個(gè)時(shí)代是一個(gè)農(nóng)業(yè)拐點(diǎn)。平穩(wěn)發(fā)展了幾千年的中國(guó)農(nóng)業(yè)，開(kāi)始步入了有史以來(lái)最大的快車(chē)道，悄然之間，改變已經(jīng)發(fā)生。從勞動(dòng)者來(lái)看，以農(nóng)民個(gè)體為主的傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者已經(jīng)逐步老齡化，隨之而起的是大戶(hù)、新農(nóng)人以及農(nóng)業(yè)工人群體，職業(yè)化與專(zhuān)業(yè)化將是未來(lái)農(nóng)業(yè)從事者的最大特征。從勞動(dòng)工具的變遷來(lái)看，傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)依托的是基礎(chǔ)的農(nóng)事工具，而隨著機(jī)械化的大幅推廣應(yīng)用以及農(nóng)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的興起，智能化的趨勢(shì)將在農(nóng)業(yè)中興起。從土地看，在中國(guó)特色國(guó)情下的集體土地所有制，在家庭聯(lián)產(chǎn)承包之后，農(nóng)村土地呈現(xiàn)出碎片化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀，嚴(yán)重影響了生產(chǎn)效率，而隨著農(nóng)村土地三權(quán)分置改革，土地的經(jīng)營(yíng)權(quán)逐步流轉(zhuǎn)到適度規(guī)模的大戶(hù)手中，農(nóng)業(yè)規(guī)模化進(jìn)程逐步推進(jìn)。從生產(chǎn)關(guān)系來(lái)看，原有的生產(chǎn)資料是個(gè)人和集體混合所有，人們?cè)谏a(chǎn)中地位平等，而如今的生產(chǎn)資料逐步轉(zhuǎn)移到大戶(hù)所有，大戶(hù)在生產(chǎn)中地位逐漸凸顯，也承擔(dān)著更多的風(fēng)險(xiǎn)和收益。

這也是一個(gè)群雄逐鹿的時(shí)代。種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)以及配套的農(nóng)資、飼料農(nóng)產(chǎn)品加工、物流、銷(xiāo)售等各個(gè)細(xì)分行業(yè)均在發(fā)生不同程度的變革。其中物聯(lián)網(wǎng)以及互聯(lián)網(wǎng)的滲透給諸多企業(yè)帶來(lái)了機(jī)會(huì)，高度整合化的飼料、農(nóng)資行業(yè)企業(yè)在大農(nóng)業(yè)領(lǐng)域具有極強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化、差異化是細(xì)分行業(yè)變革的核心終極方向。各企業(yè)均在加足火力，卯足勁，奮勇向前，一方面對(duì)外開(kāi)疆拓土，一方面照看好現(xiàn)有市場(chǎng)，都在試圖沖破現(xiàn)有桎梏，贏取新的未來(lái)。高度激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將促進(jìn)不同行業(yè)內(nèi)企業(yè)的融合，行業(yè)界限趨于模糊，各行業(yè)角力競(jìng)爭(zhēng)，短兵相接，弱肉強(qiáng)食。在變革浪潮中，中小企業(yè)擁有著細(xì)分領(lǐng)域趕超的機(jī)會(huì)，大企業(yè)也存在尾大不掉的危機(jī)。

新時(shí)代也給農(nóng)業(yè)賦予了新的責(zé)任和使命。一、安全，太多的食品安全事故導(dǎo)致健康已經(jīng)成為大家共有的訴求，而最嚴(yán)食品安全法促使行業(yè)對(duì)安全的認(rèn)同上升到新的高度。在本輪消費(fèi)升級(jí)中，更多的優(yōu)質(zhì)消費(fèi)人群也開(kāi)始關(guān)注更具品牌安全保障的農(nóng)產(chǎn)品；二、創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)、高科技的來(lái)臨，政策、金融的進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)，促使創(chuàng)新成為行業(yè)的主旋律，而企業(yè)的創(chuàng)新，必須依托原有的業(yè)務(wù)展開(kāi)，為有選擇的創(chuàng)新，而不盲目；三、堅(jiān)守，農(nóng)業(yè)行業(yè)作為最傳統(tǒng)的行業(yè)，一直存在并將持續(xù)存在且不斷升級(jí)，行業(yè)里面始終存在發(fā)展的機(jī)會(huì)，但農(nóng)業(yè)行業(yè)普遍利潤(rùn)不高，回報(bào)周期長(zhǎng)，始終存在生存風(fēng)險(xiǎn)，因此，需要農(nóng)企有一份對(duì)行業(yè)的堅(jiān)守；四、互助，沒(méi)有永遠(yuǎn)朝陽(yáng)的經(jīng)濟(jì)和企業(yè)，在并不景氣的當(dāng)下，企業(yè)彼此之間，個(gè)人彼此之間需要更多的互助，幫你就是幫我，跨界的整合與互助將帶來(lái)更多機(jī)會(huì)。

二、農(nóng)企的現(xiàn)狀

從典型種業(yè)來(lái)看，2014年以來(lái)普遍營(yíng)收增長(zhǎng)乏力，2015年利潤(rùn)也開(kāi)始走向下坡；從典型肥料公司來(lái)看，營(yíng)收能保持一定增長(zhǎng)，但利潤(rùn)增長(zhǎng)堪憂(yōu)；從典型農(nóng)藥公司來(lái)看，營(yíng)收與利潤(rùn)的增長(zhǎng)幅度均逐年下滑，在2015年出現(xiàn)行業(yè)營(yíng)收整體萎縮以及利潤(rùn)負(fù)增長(zhǎng)；從典型飼料公司來(lái)看，2015年是營(yíng)收的一個(gè)相對(duì)谷底，利潤(rùn)下滑，只待周期再起；從典型農(nóng)機(jī)公司來(lái)看，2015營(yíng)收略有增長(zhǎng)，但利潤(rùn)流失缺難以挽回；從典型種養(yǎng)公司來(lái)看，營(yíng)收和利潤(rùn)均保持小幅增長(zhǎng)。

在這樣的背景下，我們進(jìn)一步深入研究不同細(xì)分領(lǐng)域上市公司的發(fā)展戰(zhàn)略可以看出，各公司均在積極尋求轉(zhuǎn)型?？傮w而言，農(nóng)資、飼料類(lèi)企業(yè)明顯市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈，手段層出不窮。

以金正大、史丹利、諾普信、輝豐股份、智慧農(nóng)業(yè)為代表的農(nóng)資上市公司，其普遍的核心戰(zhàn)略是：研發(fā)技術(shù)領(lǐng)先、升級(jí)服務(wù)（信息化）、O2O營(yíng)銷(xiāo)（農(nóng)業(yè)電商）、跨界融合（農(nóng)資跨界）、農(nóng)業(yè)金融（農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融）以及大型龍頭的并購(gòu)基金與國(guó)際化戰(zhàn)略。農(nóng)業(yè)信息化和農(nóng)業(yè)服務(wù)成為發(fā)展良方，被大量采用，但實(shí)際效果仍需檢驗(yàn)；跨界也依然停留在紙面，或是粗淺的合作；而農(nóng)資企業(yè)的農(nóng)業(yè)電商依然遙遙無(wú)期。

以新希望、大北農(nóng)、通威股份、唐人神為代表的飼料上市公司，其普遍的核心戰(zhàn)略是：輕資產(chǎn)的公司+農(nóng)戶(hù)、全產(chǎn)業(yè)鏈或跳出農(nóng)業(yè)、技術(shù)服務(wù)+金融、撮合交易平臺(tái)、打造信息生態(tài)圈以及并購(gòu)擴(kuò)張。飼料行業(yè)在大農(nóng)業(yè)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈，養(yǎng)殖的規(guī)?；偈谷a(chǎn)業(yè)鏈成為可能；市場(chǎng)集中度較高，在龍頭的不斷發(fā)力下，行業(yè)內(nèi)剩余發(fā)展空間有限。

以順鑫農(nóng)業(yè)、圣農(nóng)發(fā)展、東方海洋、民和股份、獐子島為代表的種養(yǎng)上市公司，其普遍的核心戰(zhàn)略是種子種苗研發(fā)、非相關(guān)雙主業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸、渠道整合B2B+B2C以及并購(gòu)擴(kuò)張。這些企業(yè)中，以中型規(guī)模企業(yè)居多，普遍不到百億市值；競(jìng)爭(zhēng)尚可，為農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的相對(duì)藍(lán)海，但難度也相對(duì)較大；行業(yè)發(fā)展思路和運(yùn)營(yíng)效率有待提升。

以大冷股份、生物股份、普萊柯、農(nóng)產(chǎn)品為代表的加工流通上市公司，其普遍的核心戰(zhàn)略是發(fā)展冷鏈、標(biāo)準(zhǔn)品覆蓋、B2B+B2C電商平臺(tái)、產(chǎn)業(yè)鏈一體化以及并購(gòu)擴(kuò)張。這些企業(yè)短時(shí)間而言，受互聯(lián)網(wǎng)沖擊較小，市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，但互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略也是不得不慎重考慮的一個(gè)發(fā)展方向；企業(yè)普遍擁有一定的技術(shù)含量，但在技術(shù)研發(fā)上投入相對(duì)緩慢；產(chǎn)業(yè)改革難度大，但也終將逐漸迎來(lái)跨界的淘洗。

歸結(jié)起來(lái)，當(dāng)前農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上市企業(yè)其發(fā)展核心為六大戰(zhàn)略方向：增強(qiáng)研發(fā)、升級(jí)服務(wù)、產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張、O2O營(yíng)銷(xiāo)、農(nóng)業(yè)金融、并購(gòu)擴(kuò)張，進(jìn)一步則能歸類(lèi)為專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略。依托原有的產(chǎn)業(yè)發(fā)展強(qiáng)化組織功能，是專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略，研發(fā)與服務(wù)是基礎(chǔ)，金融是手段，營(yíng)銷(xiāo)是后續(xù)拓展的關(guān)鍵，在切入點(diǎn)上，從研發(fā)和服務(wù)切入存在更大成功可能性；產(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)張，是走多元化戰(zhàn)略的表現(xiàn)，希望在農(nóng)業(yè)行業(yè)外尋找更大的空間，尋求戰(zhàn)略上的重大轉(zhuǎn)型。兩類(lèi)發(fā)展戰(zhàn)略無(wú)對(duì)錯(cuò)之分，重點(diǎn)看企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的研判以及企業(yè)對(duì)行業(yè)的信心，當(dāng)然不同細(xì)分行業(yè)實(shí)際上存在選擇優(yōu)劣。

在資金的壓力和資本市場(chǎng)的引導(dǎo)下，一批中小型農(nóng)業(yè)企業(yè)選擇掛牌新三板，一方面提高了公司知名度，一方面也確實(shí)獲得了資本市場(chǎng)的一定關(guān)注。但最終實(shí)際的融資效果卻不盡如人意，反而平添許多成本。據(jù)觀察，大量農(nóng)業(yè)企業(yè)上新三板實(shí)際上形式大于意義，主要原因是：新三板市場(chǎng)確有其價(jià)值，但對(duì)于不少農(nóng)業(yè)公司而言基本無(wú)資本價(jià)值，因?yàn)榧词股鲜幸搽y以實(shí)現(xiàn)融資；農(nóng)業(yè)公司業(yè)務(wù)過(guò)于傳統(tǒng)，很難有爆發(fā)增長(zhǎng)的可能，難以“講出好的資本故事”；公司為了上市付出的成本高昂，因?yàn)檗r(nóng)業(yè)類(lèi)公司普遍現(xiàn)金交易，上市帶來(lái)了大量的補(bǔ)稅卻看不到好的成效。為此，對(duì)農(nóng)業(yè)企業(yè)家需要慎重思考新三板對(duì)于企業(yè)自身的價(jià)值。對(duì)于已掛牌企業(yè)，需要重點(diǎn)考慮：新三板為企業(yè)帶來(lái)的切實(shí)價(jià)值有多少？如何有效利用新三板為企業(yè)謀福利？如何一方面做好業(yè)務(wù)，一方面做好市值？公司有做市的空間嗎？對(duì)于擬掛牌新三板的企業(yè)，更需要慎重思考：新三板為企業(yè)帶來(lái)的切實(shí)價(jià)值有多少？自己想上還是別人想讓你上？新三板需要企業(yè)為此付出的成本有多少？補(bǔ)交稅金有多少？上新三板的目的何在？你的企業(yè)有特點(diǎn)嗎？如何避免成為僵尸公司？只有完成了對(duì)于企業(yè)自身和新三板產(chǎn)融互動(dòng)的系統(tǒng)思考，才能真正發(fā)揮新三板對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)的動(dòng)力效應(yīng)。

對(duì)于中小農(nóng)業(yè)企業(yè)而言，總體上普遍生存艱難，發(fā)展壓力大，技術(shù)能力薄弱、融資困難、工作效率低，關(guān)鍵人才欠缺，甚至部分大型企業(yè)亦是如此。而不同的細(xì)分行業(yè)其現(xiàn)狀和發(fā)展機(jī)會(huì)也不盡相同。中小農(nóng)資企業(yè)普遍技術(shù)含量較低，資金緊張，擴(kuò)張困難，人才不足，積極尋求改變但又比較迷茫，其發(fā)展機(jī)會(huì)在于本地化的區(qū)域深耕、被并購(gòu)和整合的可能、找準(zhǔn)細(xì)分市場(chǎng)機(jī)會(huì)后的一飛沖天以及與農(nóng)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)深度結(jié)合，真正創(chuàng)造價(jià)值；中小飼料企業(yè)數(shù)量越來(lái)越少，生存越發(fā)艱難，上下游機(jī)會(huì)均不樂(lè)觀，且技術(shù)優(yōu)勢(shì)較弱，其發(fā)展機(jī)會(huì)在于細(xì)分品類(lèi)的養(yǎng)殖、充分運(yùn)用公司+農(nóng)戶(hù)以及高度的品牌化運(yùn)作機(jī)會(huì)；中小種養(yǎng)企業(yè)當(dāng)前的問(wèn)題主要有標(biāo)準(zhǔn)化不足、規(guī)?；蛔?、品牌化不足、資源利用效率不高、思維陳舊，難以突破以及資金緊張，貸款困難，其發(fā)展機(jī)會(huì)在于土地流轉(zhuǎn)、規(guī)?；瘷C(jī)會(huì)、品牌化運(yùn)作機(jī)會(huì)以及物聯(lián)網(wǎng)、安全可追溯機(jī)會(huì)。中小加工流通企業(yè)普遍是倒買(mǎi)倒賣(mài)，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，且資金壓力大，風(fēng)險(xiǎn)高，利潤(rùn)低，將成為被革命的對(duì)象，其發(fā)展機(jī)會(huì)在于存在被整合的機(jī)會(huì)、存在在某一品類(lèi)或區(qū)域異軍突起的機(jī)會(huì)以及高度的品牌化運(yùn)作機(jī)會(huì)。

但在實(shí)際的發(fā)展戰(zhàn)略上，中小農(nóng)業(yè)企業(yè)普遍存在發(fā)展方向模糊，發(fā)展靈活性過(guò)強(qiáng)，貪大求全等問(wèn)題。發(fā)展方向模糊的企業(yè)，往往規(guī)模在幾百萬(wàn)到幾千萬(wàn)之間，其核心是生存問(wèn)題，但對(duì)于未來(lái)的思考相對(duì)不足，缺乏對(duì)發(fā)展的考量，可能也會(huì)覺(jué)得過(guò)于遙遠(yuǎn)，在具體方向上，沒(méi)有明確的思路，走到哪算哪。發(fā)展靈活性過(guò)強(qiáng)的企業(yè)，往往是機(jī)會(huì)主義和愛(ài)鉆空子，公司在發(fā)展中，機(jī)會(huì)主義成分大，容易因?yàn)槟骋粰C(jī)會(huì)即放棄原有的想法和原有的堅(jiān)持；在遇到挫折后，會(huì)想法設(shè)法解決問(wèn)題，但有時(shí)候兜的圈子可能過(guò)大，甚至不符合法律要求，因此缺乏本質(zhì)上能力的提升。貪大求全的企業(yè)，公司規(guī)模不大，但野心很大，公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)難以承載其野心，導(dǎo)致創(chuàng)始人想要的甚多，公司業(yè)務(wù)駁雜，精力難以集中主業(yè)，主業(yè)也尚未取得較好的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于幾乎所有農(nóng)業(yè)企業(yè)而言，在市場(chǎng)層面都存在高度的擠壓，壓力或來(lái)源于其它行業(yè)，或來(lái)源于本行業(yè)，纏斗是其主題。細(xì)分行業(yè)受到各細(xì)分行業(yè)受到上下游行業(yè)的延伸擠壓；大企業(yè)受到其它行業(yè)企業(yè)的擠壓、受到現(xiàn)有行業(yè)發(fā)展空間的擠壓，同時(shí)也受到行業(yè)內(nèi)其它大型企業(yè)的企業(yè)擠壓。中小型企業(yè)受到行業(yè)內(nèi)大型企業(yè)生存擠壓、受到產(chǎn)業(yè)鏈上下游擠壓，同時(shí)也受到區(qū)域內(nèi)其它中小規(guī)模企業(yè)擠壓。仿佛所有的企業(yè)都被放置入一個(gè)個(gè)或大或小的魚(yú)缸，生存空間有限，所有的企業(yè)都必須通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)獲取自身的存在與發(fā)展，市場(chǎng)處于高度的纏斗狀態(tài)。

三、關(guān)鍵的挑戰(zhàn)

對(duì)于農(nóng)業(yè)企業(yè)及企業(yè)家而言，在現(xiàn)狀并不樂(lè)觀的情況下，重點(diǎn)面臨以下五大挑戰(zhàn)，一重一重，由近期到遠(yuǎn)期，由自己及公司，由公司及自己。

首先，事業(yè)接班窘境，在放與不放之間徘徊不定。挑選農(nóng)業(yè)領(lǐng)域典型10家企業(yè)，包括大北農(nóng)、新洋豐、芭田、溫氏股份、金正大、諾普信、史丹利、正邦科技、唐人神、北大荒，根據(jù)公開(kāi)可查信息，上述公司董事長(zhǎng)平均年齡55.6歲，其中最年輕的也為51歲，年紀(jì)最長(zhǎng)的為68歲，且大量公司董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理。創(chuàng)一代雖然已經(jīng)筋疲力盡但依然放心不下或無(wú)法放手，依然在維持公司運(yùn)轉(zhuǎn)，但時(shí)代的快速變遷要求董事長(zhǎng)們快速響應(yīng)市場(chǎng)的變化，這無(wú)疑變得很難。創(chuàng)一代子女現(xiàn)今年齡普遍在30歲左右，正值意氣風(fēng)發(fā)，但由于青春后期享受了優(yōu)越生活導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)激情缺乏，出國(guó)留學(xué)又給生活帶來(lái)了更多色彩，傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)企業(yè)難以引起他們的內(nèi)心興趣。即使有心接班，但因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足，資歷不夠，接班關(guān)鍵輔助人才不足，導(dǎo)致一定程度上有心無(wú)力。跟隨第一代董事長(zhǎng)打拼的干將們也隨著董事長(zhǎng)年齡越來(lái)越大，長(zhǎng)期身居高位已經(jīng)開(kāi)始養(yǎng)尊處優(yōu)，難以適應(yīng)董事長(zhǎng)的高強(qiáng)度高應(yīng)變，格局存在欠缺。由此導(dǎo)致大量公司存在接班難題，也成為當(dāng)前農(nóng)業(yè)類(lèi)上市或非上市大型或中小型企業(yè)最為致命的問(wèn)題。

其次，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力，在規(guī)模與利潤(rùn)之間左右搖擺。規(guī)模與利潤(rùn)存在一定對(duì)立，既要規(guī)模又要利潤(rùn)對(duì)于部分企業(yè)而言已經(jīng)難上加難，它們本不矛盾，但出發(fā)點(diǎn)略有差異，終點(diǎn)基本是企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展，各類(lèi)農(nóng)業(yè)企業(yè)當(dāng)前需要在這其中找到一個(gè)發(fā)展的度，大企業(yè)需要重視利潤(rùn)的保持，中小企業(yè)需要進(jìn)一步考慮規(guī)模。規(guī)模的擴(kuò)張來(lái)源于粗放式發(fā)展、高效的市場(chǎng)響應(yīng)和靈活的利潤(rùn)分成，而利潤(rùn)的增長(zhǎng)更多來(lái)源于規(guī)范化管理、成本節(jié)約及爆品的打造，在從規(guī)模到利潤(rùn)和從利潤(rùn)到規(guī)模本質(zhì)上沒(méi)有我們想象的那么遙遠(yuǎn)。在當(dāng)前形勢(shì)下，內(nèi)外事業(yè)合伙人機(jī)制的設(shè)計(jì)將有助于公司快速吸納優(yōu)質(zhì)資源與人才為我所用，信息化的管理將有利于釋放組織的活性，高效的市場(chǎng)策略將幫助企業(yè)在未來(lái)披荊斬棘，利用得當(dāng)將可能會(huì)有規(guī)模利潤(rùn)雙收，但一切都需要進(jìn)一步的摸索和驗(yàn)證。

其三，創(chuàng)新落地困難，在傳統(tǒng)與創(chuàng)新之間循環(huán)往復(fù)。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)雖然前景并不樂(lè)觀，但依然能夠維持現(xiàn)有公司發(fā)展，而因?yàn)閯?chuàng)新業(yè)務(wù)的精力分散，導(dǎo)致對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生一定影響；業(yè)務(wù)創(chuàng)新卻又難以快速變現(xiàn)與突破，同時(shí)資金投入巨大，看不到明確的方向和路徑，有時(shí)候創(chuàng)新只是一時(shí)熱潮概念，真?zhèn)坞y以辨別，而在創(chuàng)新過(guò)程中最難改變的，實(shí)際上是舊的思維。企業(yè)家經(jīng)常是風(fēng)口來(lái)了，擁抱創(chuàng)新，按照自己的固有理解去展開(kāi)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，不相信創(chuàng)新人才，結(jié)果往往遇到太多困難，多次受挫后找不到方向后，最終很可能再次聚焦精力于到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，創(chuàng)新失敗，傷痕累累。對(duì)于業(yè)務(wù)創(chuàng)新，企業(yè)家實(shí)際上缺乏根本的思考和有效人才的利用，依然采用傳統(tǒng)思維做創(chuàng)新，成功概率低。

其四，財(cái)富終難分享，在利己與利他之間再三權(quán)衡。利己是與生俱來(lái)的本性，也是現(xiàn)實(shí)生存的需要，也可能是在過(guò)去的利他中受到多重打擊，變得自我保護(hù)；而利他實(shí)際上也是為了能夠更好地利己，同時(shí)愉悅身心，激勵(lì)他人創(chuàng)造更多價(jià)值。社會(huì)上的各類(lèi)機(jī)構(gòu)、親朋好友立場(chǎng)不同，大家的出發(fā)點(diǎn)有差異，相互信任難以真正建立。而利他是利己的更高級(jí)，利己者生、利他者久，諸多企業(yè)家窮其一生也難以完成這個(gè)根本的轉(zhuǎn)變。利他最直接的行為在于機(jī)會(huì)的創(chuàng)造和財(cái)富的分享，企業(yè)家需要對(duì)人生看的更透才能放下，有時(shí)候即使對(duì)他人有千般不滿(mǎn)，萬(wàn)般不意，但人非完人，無(wú)需按照自己的標(biāo)準(zhǔn)要求他人，企業(yè)家追求的應(yīng)是自己內(nèi)心的安寧。

其五，運(yùn)營(yíng)管理失效，在業(yè)務(wù)與管理中進(jìn)進(jìn)退退。難以掌控企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，企業(yè)發(fā)展的腳步聲因?yàn)閮?nèi)心的緊張焦慮逐漸忽略，心不靜，心不定。業(yè)務(wù)與管理實(shí)際上是循環(huán)發(fā)展相輔相成的過(guò)程。在企業(yè)一步步長(zhǎng)大過(guò)程中，先沖業(yè)務(wù)，再做管理，以業(yè)務(wù)為主線，劃小單元，強(qiáng)化信息化管理能力，強(qiáng)化業(yè)務(wù)的策略性，步驟性。隨著時(shí)代的發(fā)展，部分企業(yè)家可能認(rèn)為管理越來(lái)越不重要了，實(shí)際上是企業(yè)的發(fā)展對(duì)管理的要求越來(lái)越高了，只不過(guò)形式變了，現(xiàn)在更多是小團(tuán)隊(duì)、信息化，靈活性決策，不再是一個(gè)部門(mén)獨(dú)大，一人獨(dú)大，要求企業(yè)具備更強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)管理能力、綜合協(xié)調(diào)能力、快速?zèng)Q斷能力，管理部門(mén)都需要強(qiáng)化其服務(wù)功能而非管控功能。

四、發(fā)展的建議

時(shí)代變化太快，商業(yè)演變太快，作為農(nóng)業(yè)企業(yè)家，在這樣一個(gè)時(shí)代，自身的成長(zhǎng)是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)最關(guān)鍵的瓶頸。企業(yè)做到一定程度，企業(yè)家的人格和境界也會(huì)在不斷提升，在后續(xù)發(fā)展中，需要更加注重各層次價(jià)值的創(chuàng)造與人才的團(tuán)結(jié)和激勵(lì)，需要通過(guò)自己的自信感染他人，構(gòu)建自信的企業(yè)體系。為此，我們給農(nóng)業(yè)企業(yè)家以下五點(diǎn)建議：

回歸本源、重塑價(jià)值。尊重常識(shí)，尊重事物本來(lái)發(fā)展的規(guī)律。按照自己內(nèi)心的想法行事，不跟風(fēng)不盲從，從創(chuàng)造價(jià)值的角度出發(fā)考慮問(wèn)題。這個(gè)商業(yè)社會(huì)有許多浮躁之氣，企業(yè)家需要明確初心，回歸商業(yè)價(jià)值本質(zhì)，謀一份長(zhǎng)青的事業(yè)。

工作做細(xì)、事情做透。諸多成功的創(chuàng)新都來(lái)源于細(xì)節(jié)的不斷打磨和完善，工作做細(xì)，事情做透方知最終成與否。細(xì)節(jié)深處有文章，有創(chuàng)見(jiàn)，以前的粗放時(shí)代漸行漸遠(yuǎn)，要求當(dāng)前的各項(xiàng)市場(chǎng)工作都需切實(shí)落實(shí)到位。

有所堅(jiān)持、有所取舍。堅(jiān)持初心，堅(jiān)持某些原有的看法和意見(jiàn)，堅(jiān)持部分原有的業(yè)務(wù)和方向，確認(rèn)未來(lái)的道路。有舍才會(huì)有得，切記求大求全，在不確定時(shí)寧可少取多舍。

專(zhuān)業(yè)為王、產(chǎn)品為王。不斷地提升企業(yè)的專(zhuān)業(yè)度，讓企業(yè)因?yàn)閷?zhuān)業(yè)而更有價(jià)值，因?yàn)檫@才是長(zhǎng)久之計(jì)。企業(yè)需要不斷地打磨公司現(xiàn)有的產(chǎn)品，在行業(yè)并未發(fā)生革命性變化時(shí)現(xiàn)有產(chǎn)品依然為王。

抱團(tuán)取暖、化身為狼。盡可能的聯(lián)合與抱團(tuán)，尤其是中小企業(yè)，應(yīng)形成合力，無(wú)論是對(duì)內(nèi)還是對(duì)外，充滿(mǎn)危機(jī)意識(shí)，群體行動(dòng)，奮勇拼搏。

作者簡(jiǎn)介：羅龍 和君咨詢(xún)業(yè)務(wù)合伙人；吳敏 和君咨詢(xún)咨詢(xún)師。

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