摘要：海外并購已成為加速中國農(nóng)業(yè)走出去和國際化的重要模式, 大型農(nóng)業(yè)企業(yè)是推進(jìn)海外并購的主要力量。資源掌控、品牌收購、市場網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建和渠道拓展是企業(yè)塑造海外核心競爭力的有效手段, 企業(yè)通過在戰(zhàn)略上緊扣主營業(yè)務(wù)、緊抓關(guān)鍵原則, 在戰(zhàn)術(shù)上強(qiáng)化現(xiàn)代化理念和國際化可以有效應(yīng)對多方挑戰(zhàn)。本文在解析模式、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上, 從企業(yè)和國家兩個層面提出了相關(guān)建議, 認(rèn)為兼?zhèn)渥叱鋈ヒ庠负突A(chǔ)的企業(yè)可密切跟蹤境外優(yōu)質(zhì)企業(yè), 利用市場化手段擇機(jī)出手, 國家可從戰(zhàn)略路線制定以及完善并購政策支持體系方面提供必要支撐。

一、引言

農(nóng)業(yè)走出去是加快農(nóng)業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)型、全面深化農(nóng)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、統(tǒng)籌配置國內(nèi)外資源的重要戰(zhàn)略舉措。隨著國內(nèi)資源環(huán)境狀況的日趨緊繃, 中國不斷擴(kuò)大走出去規(guī)模, 提升走出去層次。走出去的模式也由租地種糧的直接投資向合資、并購等多模式并舉轉(zhuǎn)變 (楊易等, 2016;徐雪高等, 2015) 。海外并購作為國家農(nóng)業(yè)全球戰(zhàn)略布局的重要手段, 取得了積極進(jìn)展。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì), 2015年中國企業(yè)共實(shí)施海外農(nóng)業(yè)并購項(xiàng)目37起, 實(shí)際交易額2.6億美元, 占農(nóng)業(yè)對外投資總額的10.1%。近兩年, 繼光明集團(tuán)、中糧集團(tuán)、雙匯集團(tuán)開始國際化戰(zhàn)略之后, 金正大集團(tuán)、中國化工集團(tuán)等企業(yè)也紛紛加入海外并購大軍, 掀起了農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的海外并購熱潮。盡管在全球化背景和國家政策引導(dǎo)下, 中國企業(yè)海外并購出現(xiàn)井噴式增長, 但并購成功率不僅顯著低于美英等發(fā)達(dá)國家 (洪聯(lián)英等, 2015) , 也遠(yuǎn)未達(dá)到國際平均水平 (楊波等, 2016) 。農(nóng)業(yè)企業(yè)海外并購處于起步階段, 相比較于其他行業(yè)并購成功率更低, 并且部分已經(jīng)成功實(shí)施并購的農(nóng)業(yè)企業(yè)由于多種因素限制目前處于停滯不前的狀態(tài)。

學(xué)術(shù)界對于影響中國企業(yè)海外并購成功率及績效的因素進(jìn)行了系統(tǒng)研究。研究結(jié)果表明:企業(yè)的所有制形式是影響企業(yè)并購的因素之一, 國有企業(yè)實(shí)施海外并購的成功率和績效較低 (楊波等, 2016;顧露露等, 2011) ;企業(yè)自身的實(shí)力以及并購的經(jīng)驗(yàn)對于推動并購實(shí)施有積極影響 (閻大穎, 2009) ;東道國的政治制度、限制政策以及經(jīng)濟(jì)自然風(fēng)險在一定程度上會影響并購開展 (倪中新等, 2014;嚴(yán)兵等, 2014) ;文化的差異在短期內(nèi)會使并購陷入困境 (馮梅等, 2016;郭建鸞等, 2015) , 但長期中企業(yè)會因獲取由于文化差異所導(dǎo)致的特殊組織慣例和行為規(guī)范而獲益 (林季紅等, 2016) 。上述研究多是基于大量樣本的定量分析, 對于解釋目前中國企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀以及幫助企業(yè)預(yù)判是否具備并購基礎(chǔ)有重要意義, 然而對于企業(yè)開展海外并購的具體操作手段、措施、可利用的工具等問題還缺乏深入研究。仍有一系列重要問題亟待解答:企業(yè)開展海外農(nóng)業(yè)并購究竟有何動因?實(shí)施海外并購主要手段有哪些, 這些手段的成效如何?在并購過程中應(yīng)把握什么樣的原則、采用哪些工具?海外并購在中國農(nóng)業(yè)走出去戰(zhàn)略中應(yīng)如何定位, 下一步要走出去的企業(yè)應(yīng)該如何制定路線?國家應(yīng)該建立什么樣的支持體系?

上述問題的討論需要建立在對海外并購行為進(jìn)行更加具體、更加微觀的研究基礎(chǔ)上, 有必要立足典型案例, 進(jìn)行深度剖析、總結(jié)與歸納。光明集團(tuán)和中糧集團(tuán)是近幾年來海外并購頻次較高的涉農(nóng)企業(yè), 并購涉及國家多、產(chǎn)業(yè)覆蓋面大、模式豐富、內(nèi)容完整, 為中國實(shí)施農(nóng)業(yè)走出去戰(zhàn)略發(fā)揮了重要的示范引領(lǐng)作用。本文以光明集團(tuán)、中糧集團(tuán)系列國際并購案為例, 圍繞以上焦點(diǎn)問題進(jìn)行探討, 力求為企業(yè)提供經(jīng)驗(yàn)借鑒, 為政府支持企業(yè)走出去提供著力點(diǎn)。

二、海外并購動因及基本情況

根據(jù)邁克爾·波特的鉆石理論, 產(chǎn)業(yè)國際競爭力的提升主要受到包括生產(chǎn)要素、市場需求、相關(guān)支持產(chǎn)業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略在內(nèi)的4個決定因素, 以及機(jī)會和政府兩個輔助因素的驅(qū)動, 這一分析范式同樣適合農(nóng)業(yè)領(lǐng)域?qū)ν馔顿Y的分析。在此框架下, 中國農(nóng)業(yè)企業(yè)對外投資的驅(qū)動因素包括以下方面:一是國內(nèi)資源環(huán)境硬約束迫使企業(yè)在全球范圍內(nèi)配置土地、水資源、勞動力以及先進(jìn)技術(shù)等生產(chǎn)要素;二是在國內(nèi)市場已經(jīng)相對成熟的情況下, 開拓國際新市場是農(nóng)業(yè)企業(yè)獲得利潤和謀求發(fā)展的新動力;三是在全球化背景下, 企業(yè)要維持持久的競爭優(yōu)勢, 必須參與全球的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、加工、流通、營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè), 形成良性的上下游產(chǎn)業(yè)互動以及范圍更廣、領(lǐng)域更寬、實(shí)力更強(qiáng)的“產(chǎn)業(yè)集群”;四是中國農(nóng)業(yè)企業(yè)不斷發(fā)展壯大, 且已逐步打開思路, 有實(shí)力、有意愿開始國際化戰(zhàn)略布局;五是為確保國內(nèi)糧食和產(chǎn)業(yè)安全, 政府不斷加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì), 大力開展支持政策創(chuàng)設(shè), 全力支持農(nóng)業(yè)企業(yè)走出去;六是“一帶一路”建設(shè)為農(nóng)業(yè)對外投資創(chuàng)造了良好的國際環(huán)境和潛在機(jī)遇。同時, 金融危機(jī)后, 大宗農(nóng)產(chǎn)品需求低迷, 部分國家的農(nóng)業(yè)企業(yè)受到嚴(yán)重沖擊, 導(dǎo)致價值縮水甚至瀕臨倒閉, 也為中國企業(yè)對外投資提供了更多可能性。

從農(nóng)業(yè)對外投資的模式來看, 對于企業(yè)而言, 與綠地投資模式相比, 海外并購實(shí)施成本較低, 且成功后影響較大, 是實(shí)現(xiàn)企業(yè)國際化戰(zhàn)略、提升國際競爭力最有效、最便捷的手段。綠地投資需要從零開始選址拿地、開工建設(shè), 熟悉境外的生產(chǎn)模式和管理政策, 建立生產(chǎn)體系, 培養(yǎng)境外管理團(tuán)隊(duì), 時間長、風(fēng)險大、成本高、成功率低, 而通過海外并購整合一家資源優(yōu)良、品牌影響力大、研發(fā)能力強(qiáng)、購銷渠道完整、管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)質(zhì)企業(yè)就成為了最佳選擇, 不僅可以跳過摸索試錯階段, 也可以在更高層次上加速企業(yè)的國際化戰(zhàn)略。

光明集團(tuán)作為一家生產(chǎn)嬰幼兒奶粉的傳統(tǒng)國有企業(yè), 之所以要在海外建立供應(yīng)穩(wěn)定、質(zhì)量優(yōu)良的原料供應(yīng)基地和生產(chǎn)平臺, 直接原因起始于2010年前國內(nèi)乳制品安全問題頻發(fā), 三聚氰胺等系列事件嚴(yán)重打擊了消費(fèi)者對國產(chǎn)奶粉的消費(fèi)信心。媒體上接二連三關(guān)于國內(nèi)消費(fèi)者搶購洋奶粉的新聞, 刺激了大包粉、成品液態(tài)奶、嬰幼兒配方奶粉等乳品年進(jìn)口量的快速增長, 大部分國內(nèi)乳品企業(yè)受到巨大沖擊。同時, 中國乳業(yè)發(fā)展長期受到奶源緊張的制約, 奶價上漲;市場開發(fā)程度受限制, 市場空間競爭激烈, 國內(nèi)乳品企業(yè)面臨較大壓力。為提升奶源質(zhì)量, 擴(kuò)大市場空間, 重拾消費(fèi)者信任, 光明集團(tuán)確立了加快實(shí)施海外并購的國際戰(zhàn)略, 找準(zhǔn)時機(jī)并購了新西蘭的新萊特公司, 以求在短期內(nèi)建立起境外資源利用能力, 及時滿足國內(nèi)優(yōu)質(zhì)奶源缺口。通過此次成功并購, 光明集團(tuán)嘗到了甜頭, 積累了經(jīng)驗(yàn), 從此走上了境外并購的快車道。2010—2015年, 光明集團(tuán)先后并購了8家海外公司, 推進(jìn)了企業(yè)國際化戰(zhàn)略的跨越式發(fā)展。

中糧集團(tuán)也是海外并購主導(dǎo)的農(nóng)業(yè)走出去典型企業(yè)。自20世紀(jì)80年代, 中糧便開啟了國際化之路, 2008年之后基于國際農(nóng)產(chǎn)品供求格局、國家政策導(dǎo)向以及企業(yè)國際化發(fā)展訴求, 加快了走出去步伐。針對中糧的國企屬性、主營業(yè)務(wù)和發(fā)展目標(biāo), 若在海外租賃購買土地開展農(nóng)作物種植, 可能會面臨更多的法律、制度、輿論約束, 存在農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)口受配額限制、農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易受倉儲物流設(shè)施不配套限制等問題;在海外綠地投資新建農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)或物流設(shè)施周期較長, 短時間內(nèi)又難以實(shí)現(xiàn)中糧迅速布局海外市場的發(fā)展目標(biāo);選擇參股個別加工或貿(mào)易企業(yè), 則難以形成對海外網(wǎng)絡(luò)體系的絕對控制力。綜合考慮之后, 中糧制定了優(yōu)先通過并購方式走出去的戰(zhàn)略, 并于2008—2016年的8年時間內(nèi), 先后實(shí)施了10次海外并購行動, 特別是并購尼德拉和來寶農(nóng)業(yè), 使得中糧海外布局在短期內(nèi)取得顯著成效, 為中糧國內(nèi)外資產(chǎn)整合、打通國內(nèi)外全產(chǎn)業(yè)鏈奠定了基礎(chǔ)。

三、海外并購的實(shí)施和成效

在具體實(shí)施過程中, 生產(chǎn)要素掌控和市場空間拓展是現(xiàn)階段中國農(nóng)業(yè)企業(yè)開展海外并購的主要方向, 并以此為基礎(chǔ)形成協(xié)同效應(yīng), 推動企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在確定海外并購目標(biāo)后應(yīng)瞄準(zhǔn)與國際同類企業(yè)的差距, 抓住機(jī)遇, 補(bǔ)強(qiáng)短板, 重塑核心競爭力, 全面出擊, 通過拿資源、引品牌、建網(wǎng)絡(luò)、拓渠道等措施手段循序漸進(jìn)不斷完善海外布局。

(一) 生產(chǎn)要素掌控

1. 拿資源:

光明集團(tuán)并購新西蘭知名乳業(yè)企業(yè)。為獲取全球公認(rèn)的新西蘭優(yōu)質(zhì)奶源, 光明集團(tuán)通過層層篩選, 把新西蘭的知名乳業(yè)企業(yè)———新萊特公司確定為并購目標(biāo)。新萊特公司是新西蘭五家獨(dú)立牛奶加工商之一, 管理團(tuán)隊(duì)具備豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。在新萊特公司急需擴(kuò)建的融資困難期, 光明集團(tuán)果斷參與競購。通過全面的盡職調(diào)查、交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、企業(yè)估值調(diào)整、特殊事項(xiàng)安排等措施進(jìn)行有效風(fēng)險防范, 成功完成了光明集團(tuán)第一個海外并購項(xiàng)目。

隨后在2013年, 光明集團(tuán)推動新萊特公司在新西蘭交易所上市, 成為中國國有企業(yè)海外收購實(shí)體后在海外本土上市的第一例。獲得上市資金后, 繼而推動新萊特公司建設(shè)了嬰兒配方奶粉罐裝生產(chǎn)線、乳鐵蛋白生產(chǎn)線、自動化倉庫項(xiàng)目, 將新萊特公司打造成為新西蘭唯一一家擁有嬰兒配方奶粉全產(chǎn)業(yè)鏈的獨(dú)立加工商。為光明集團(tuán)成為具有核心競爭力的全球化乳業(yè)企業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2. 引品牌:

光明集團(tuán)收購國際老字號食品企業(yè)。為進(jìn)一步強(qiáng)化國際品牌影響力, 光明集團(tuán)實(shí)施了3個品牌領(lǐng)域的海外并購。一是2012年收購國際市場品牌認(rèn)知度極高的英國最大麥片生產(chǎn)企業(yè)———維他麥公司, 獲取了支撐品牌的核心資源, 包括豐富的產(chǎn)品線, 英國麥片市場15%的份額, 90多個國家和地區(qū)的銷售渠道, 極強(qiáng)的市場議價能力和產(chǎn)品研發(fā)能力;二是2014年收購意大利唯一國際性橄欖油品牌公司Salov, 這是一家橄欖油銷售額、產(chǎn)品質(zhì)量以及品牌形象均在歐洲名列前茅的家族企業(yè)。產(chǎn)品覆蓋各級別橄欖油、種子油、香蒜醬及意大利香醋等, 銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋68個國家和地區(qū);三是2015年收購以色列最大的綜合食品企業(yè)———特魯瓦公司, 該公司以乳制品業(yè)務(wù)為重點(diǎn), 銷售額占以色列乳制品市場70%份額, 擁有以色列十大著名食品品牌中的7個, 占當(dāng)?shù)爻胸浖芊蓊~高達(dá)14%。以上品牌領(lǐng)域的并購, 對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了較好的協(xié)同效應(yīng), 對光明系品牌塑造和推廣起到了良好的示范作用。

(二) 市場空間拓展

1. 建網(wǎng)絡(luò)。

中糧集團(tuán)收購尼德拉、來寶農(nóng)業(yè)案例。為完善全球糧食加工貿(mào)易網(wǎng)絡(luò), 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈全球布局, 中糧集團(tuán)成功實(shí)施了兩個典型并購, 對其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了強(qiáng)勁推力。一是并購荷蘭農(nóng)產(chǎn)品巨頭尼德拉, 并通過尼德拉收購羅馬尼亞碼頭。作為全球頂尖農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易集團(tuán), 尼德拉的糧食分銷和國際貿(mào)易業(yè)務(wù)遍布全球的18個國家和地區(qū), 并購后為中糧集團(tuán)提供了穩(wěn)定的糧源、低成本的采購平臺以及暢通的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò);中糧集團(tuán)支持尼德拉收購了羅馬尼亞設(shè)備最先進(jìn)、效率最高的碼頭, 推動尼德拉成為當(dāng)?shù)刈畲蟮募Z食出口商, 延展了中糧集團(tuán)與黑海地區(qū)以及歐洲、中東和非洲的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)。二是全資收購中國香港來寶農(nóng)業(yè), 并以此為基礎(chǔ)在烏克蘭投資建碼頭。來寶農(nóng)業(yè)的分支機(jī)構(gòu)遍布全球29個國家和地區(qū), 具備完善的采購、加工、存儲、營銷網(wǎng)絡(luò), 并購后雙方優(yōu)勢有效對接, 進(jìn)一步強(qiáng)化了中糧集團(tuán)在全球糧食貿(mào)易中的影響力;2016年, 中糧集團(tuán)通過中糧農(nóng)業(yè) (并購后來寶農(nóng)業(yè)改名中糧農(nóng)業(yè)) 在全球第二大谷物出口國烏克蘭投資7500萬美元建設(shè)碼頭, 為與周邊國家開展糧食貿(mào)易提供了重要支點(diǎn)。正是通過這兩次關(guān)鍵并購, 中糧集團(tuán)在資產(chǎn)規(guī)模上超過ABCD, 成為全球領(lǐng)先的國際糧商。

2. 拓渠道。

光明集團(tuán)控股澳洲、歐洲3家食品銷售公司案例。為實(shí)現(xiàn)建成全球食品集成分銷平臺的戰(zhàn)略目標(biāo), 光明集團(tuán)成功完成了3家海外企業(yè)控股權(quán)的收購。一是澳大利亞知名綜合食品品牌運(yùn)營商和分銷代理商瑪納森集團(tuán)。整合了澳洲處于領(lǐng)先地位的多個食品細(xì)分市場的渠道和采購優(yōu)勢, 并與國內(nèi)消費(fèi)市場有效協(xié)同和對接, 做到中澳市場互補(bǔ)、形成規(guī)模效應(yīng), 同時為進(jìn)一步探索建立全球分銷集成平臺提供了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。二是擁有法國10大頂級酒莊中的7家銷售代理權(quán)的DIVA公司。此次并購啟動了光明集團(tuán)國際葡萄酒資源和產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局, 打通了全球44個國家和地區(qū)的銷售渠道。三是西班牙第二大食品分銷商米蓋爾集團(tuán)。整合了米蓋爾公司旗下63家付現(xiàn)自提門店、6個物流配送中心、33個國家和地區(qū)的14000種產(chǎn)品的銷售渠道。進(jìn)一步完善了國內(nèi)外分銷代理網(wǎng)絡(luò)布局, 構(gòu)建完成了國際化采購、集成與分銷體系, 形成了具有現(xiàn)代服務(wù)理念、品牌資源、市場網(wǎng)絡(luò)、增值服務(wù)功能、國內(nèi)外業(yè)務(wù)協(xié)同聯(lián)動的品牌代理體系。

通過以上并購, 光明集團(tuán)和中糧集團(tuán)初步完成了全球重點(diǎn)區(qū)域的國際化布局。截至2015年底, 光明集團(tuán)海外企業(yè)總營業(yè)收入226億人民幣, 海外企業(yè)資產(chǎn)總額329億人民幣, 海外企業(yè)員工人數(shù)超過12000人;中糧集團(tuán)資產(chǎn)和機(jī)構(gòu)覆蓋全球60多個國家和地區(qū), 業(yè)務(wù)涉及140多個國家和地區(qū), 50%以上的經(jīng)營收入來自海外, 經(jīng)營量達(dá)到1億噸, 海外企業(yè)員工超過20000人?？傮w來看, 系列海外并購案在提升企業(yè)整體運(yùn)營規(guī)模和質(zhì)量、構(gòu)建國際化運(yùn)營平臺、提升國際化形象上做出了重要貢獻(xiàn), 不僅拿到了資源、重塑了品牌、完善了網(wǎng)絡(luò)、獲得了渠道、聚集了人才、獲取了核心競爭力, 還構(gòu)建起了海外戰(zhàn)略布局, 推動兩個集團(tuán)成為中國農(nóng)業(yè)走出去戰(zhàn)略的擔(dān)當(dāng)者、示范者和引領(lǐng)者。

四、挑戰(zhàn)與成功經(jīng)驗(yàn)

鑒于農(nóng)業(yè)的戰(zhàn)略地位和敏感性, 農(nóng)業(yè)企業(yè)推進(jìn)海外并購不僅會遇到其他企業(yè)所面臨的各種困難, 還需要應(yīng)對農(nóng)業(yè)對外合作可能遇到的特殊挑戰(zhàn), 光明集團(tuán)和中糧集團(tuán)在突破重重阻礙的過程中積累了一批成功經(jīng)驗(yàn)和做法, 對于其他企業(yè)具有重要的參考價值。

(一) 農(nóng)業(yè)企業(yè)海外并購的困難挑戰(zhàn)

相比較于其他行業(yè), 農(nóng)業(yè)企業(yè)海外并購在以下三個方面受到更加嚴(yán)苛的限制:一是東道國政府對農(nóng)業(yè)企業(yè)并購的審查更加嚴(yán)格。海外并購的農(nóng)業(yè)企業(yè), 特別是國有企業(yè), 在海外投資的過程中遭到了來自于東道國政府及相關(guān)機(jī)構(gòu)更多的審查及阻力, 特別是收購當(dāng)?shù)匾恍┯杏绊懥Φ钠髽I(yè)和品牌, 以及一些涉及收購目標(biāo)國農(nóng)業(yè)用地項(xiàng)目的時候, 東道國政府對于國有企業(yè)的收購會有更多的壁壘, 例如反壟斷審查、國家安全審查等。二是農(nóng)業(yè)的財政金融支持政策更加薄弱。資金是制約企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略進(jìn)程及其海外投資項(xiàng)目順利完成的重要因素。特別是大型海外投資并購項(xiàng)目, 對于資金的需求量很大, 需要更多的資金來保障資金鏈不斷裂, 但目前中國還沒有創(chuàng)設(shè)農(nóng)業(yè)長期低息貸款政策;同時, 農(nóng)業(yè)投資周期長、風(fēng)險大、回報低、收效慢的特點(diǎn)也決定了農(nóng)業(yè)并購項(xiàng)目在商業(yè)化融資方面面臨更多阻礙。三是專業(yè)化人才隊(duì)伍儲備更加緊迫。國際化人才隊(duì)伍的規(guī)模、質(zhì)量及梯隊(duì)建設(shè)對于企業(yè)并購的成功率以及并購后的管理和融合起關(guān)鍵作用。在并購步伐較快, 并購公司的行業(yè)跨度、業(yè)務(wù)覆蓋面較廣的情況下, 企業(yè)對熟悉國際農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、國際農(nóng)產(chǎn)品市場運(yùn)作規(guī)則、國際財務(wù)和稅務(wù)、國際金融、國外法律等方面的綜合性人才和專業(yè)人才需求量更大, 而中國企業(yè)這方面人才的儲備嚴(yán)重不足。

農(nóng)業(yè)企業(yè)國際化必然是未來的主流趨勢, 但由于受到上述限制, 大批企業(yè)的海外并購嘗試都以失敗告終。2015年中國企業(yè)競購澳大利亞基德曼農(nóng)場被拒, 因牧場土地面積較大被質(zhì)疑威脅澳大利亞國家安全, 未通過政府政治審查;光明集團(tuán)實(shí)施海外并購戰(zhàn)略早期也多次受挫, 在全球第二大酸奶制造商法國優(yōu)諾的競購中敗給通用磨坊, 在澳大利亞西斯?fàn)柟酒煜绿菢I(yè)和可再生能源業(yè)務(wù)的收購中敗給新加坡豐益國際, 除了國企的敏感屬性外, 主要原因是早期光明集團(tuán)跨國并購經(jīng)驗(yàn)、國際業(yè)務(wù)能力及國際人才積累不足, 難以提出并購后的發(fā)展規(guī)劃;也有部分企業(yè)成功實(shí)施并購后, 在后期的管理運(yùn)營中出現(xiàn)資金鏈斷裂問題被迫停止?fàn)I運(yùn)。這些失敗案例也為有并購意向的農(nóng)業(yè)企業(yè)提供了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

(二) 農(nóng)業(yè)企業(yè)海外并購的成功經(jīng)驗(yàn)

隨著國家戰(zhàn)略的引導(dǎo)、企業(yè)戰(zhàn)略的明晰、企業(yè)能力的提升以及并購經(jīng)驗(yàn)的積累, 光明集團(tuán)和中糧集團(tuán)在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)層面明確定位, 完備謀劃, 連續(xù)成功實(shí)施多起國際并購, 塑造出完整扎實(shí)的全球戰(zhàn)略布局。

1. 戰(zhàn)略層面:導(dǎo)向明確、原則清晰。

(1) 緊扣主營業(yè)務(wù)。光明集團(tuán)的系列海外并購, 全部是緊緊圍繞食品相關(guān)產(chǎn)業(yè), 并且是依據(jù)公司的核心戰(zhàn)略板塊, 針對性地并購“資源類”、“渠道類”和“品牌類”關(guān)鍵要素。保障了分散在8個國家和地區(qū)的不同領(lǐng)域的并購案。中糧集團(tuán)的并購則緊扣糧食貿(mào)易核心業(yè)務(wù), 著力向境外糧源延伸, 完善全球貿(mào)易網(wǎng)絡(luò), 打通產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。二者均能夠圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)眾星捧月、互學(xué)互鑒、步步為營、環(huán)環(huán)相扣。

(2) 明確并購原則。光明集團(tuán)和中糧集團(tuán)在開展國際化業(yè)務(wù)之初, 都明確了篩選并購項(xiàng)目的基本原則。一是符合戰(zhàn)略。圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略, 聚焦核心主業(yè), 以提升行業(yè)地位和主營業(yè)務(wù)綜合競爭力為目標(biāo)。二是業(yè)務(wù)協(xié)同。選擇有助于促進(jìn)國內(nèi)國際兩個市場協(xié)同, 調(diào)動國內(nèi)國際兩種資源對接的項(xiàng)目。三是價格合理。充分開展盡職調(diào)查, 并結(jié)合國際同類案例, 確定符合企業(yè)可接受范圍的項(xiàng)目。四是風(fēng)險可控。充分考慮所涉及的政治、管理、財務(wù)、市場、社會環(huán)境等各方面風(fēng)險, 并提出具體管控方案。五是團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀。選取成熟管理經(jīng)驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的標(biāo)的項(xiàng)目, 并通過留任管理層、開展股權(quán)激勵等方式, 保持收購成功后業(yè)務(wù)的順利開展。

2. 戰(zhàn)術(shù)層面:

現(xiàn)代化理念、國際化打法。確定基本導(dǎo)向和項(xiàng)目遴選原則之后, 光明集團(tuán)和中糧集團(tuán)在實(shí)際操作過程中堅(jiān)持開放視野、國際理念, 集中企業(yè)總體優(yōu)勢, 采取了一系列現(xiàn)代化的資本運(yùn)作手段和金融工具, 有效籌措到資金, 合理控制了風(fēng)險。

(1) 內(nèi)部聚合, 外部聯(lián)合。光明集團(tuán)重大并購案件中, 采取集團(tuán)總部牽頭, 海外事業(yè)部、財務(wù)部、法務(wù)部、投資部等及相關(guān)并購企業(yè)共同參與的方式組建籌資團(tuán)隊(duì), 境內(nèi)、境外多渠道多主體融資。同時聯(lián)合國際知名中介機(jī)構(gòu)一道, 全面嚴(yán)格加強(qiáng)目標(biāo)發(fā)掘、項(xiàng)目評估、交易架構(gòu)、條款談判、融資安排、政府審批、最終交割等流程, 充分發(fā)揮了集團(tuán)總體優(yōu)勢。

(2) 找準(zhǔn)環(huán)節(jié), 以小博大。找準(zhǔn)并購切入點(diǎn), 對于高效掌控產(chǎn)業(yè)鏈至關(guān)重要。以光明集團(tuán)葡萄酒產(chǎn)業(yè)并購案為例, 法國頂級酒莊一般都不愿出售控股權(quán), 而收購小酒莊難以滿足需要。經(jīng)充分調(diào)研發(fā)現(xiàn), 波爾多地區(qū)的名酒莊只供應(yīng)酒商, 不直供客戶。把握這一特點(diǎn)后, 企業(yè)高層果斷放棄收購酒莊, 轉(zhuǎn)而通過收購輕資產(chǎn)的酒商, 獲得了數(shù)十種波爾多高端葡萄酒的銷售代理權(quán), 形成1對N的資源集成能力, 開創(chuàng)了“以輕帶重、以內(nèi)接外、以軟控硬”的國際化布局新模式。

(3) 更新理念, 優(yōu)化工具。采用現(xiàn)代化融資理念和國際先進(jìn)的融資工具, 是低成本籌措資金的關(guān)鍵。一是采取多元化融資模式。比如在收購維多麥公司過程中, 光明集團(tuán)放棄了傳統(tǒng)的大銀行牽頭的銀團(tuán)貸款, 而是采用俱樂部融資方式, 不設(shè)“領(lǐng)銜”牽頭行, 所有參與銀行一視同仁, 有效去除了牽頭行的“背書溢價”。在中國香港吸引了33家銀行參與報價, 最終選定7家參與俱樂部融資, 資金成本降低了4%左右;中糧集團(tuán)在尼德拉和來寶的并購中聯(lián)手厚樸基金, 不僅彌補(bǔ)了國際化管理團(tuán)隊(duì)缺失、并購經(jīng)驗(yàn)不足的短板, 而且獲得了大量的資金支持, 規(guī)避了并購的財務(wù)風(fēng)險。二是引入國際信用評級, 降低財務(wù)風(fēng)險。光明集團(tuán)聘請穆迪、標(biāo)普和惠譽(yù)三大國際信用評級機(jī)構(gòu)對企業(yè)評級, 以國際公認(rèn)的方式獲得了國際資本市場認(rèn)可。一方面, 依托評級在海外發(fā)行低息美元債, 逐步置換目標(biāo)企業(yè)原有高息貸款, 降低了財務(wù)費(fèi)用, 增強(qiáng)了競爭優(yōu)勢, 成為上海第一家在境外發(fā)行投資級國際債券評級的國有企業(yè);另一方面, 憑借良好的評級吸引到金融機(jī)構(gòu)競相參與項(xiàng)目, 為低成本俱樂部融資提供了關(guān)鍵保證。三是推動并購項(xiàng)目境外上市。中糧集團(tuán)在并購尼德拉和來寶后, 加速進(jìn)行業(yè)務(wù)和資產(chǎn)整合, 力求在最短時間實(shí)現(xiàn)整體上市, 推動中糧集團(tuán)成為全球性的農(nóng)業(yè)企業(yè)。在收購新西蘭新萊特公司后, 光明集團(tuán)通過推進(jìn)海外上市, 釋放了并購中的財務(wù)風(fēng)險, 有效降低了資產(chǎn)負(fù)債率。利用新西蘭資本市場監(jiān)管體系, 在推進(jìn)上市過程中進(jìn)一步完善新萊特公司的治理結(jié)構(gòu), 更有效地保障了股東權(quán)益和國有資產(chǎn)安全。

五、啟示與建議

中國走出去的農(nóng)業(yè)企業(yè)在事前決策、事中操作和事后整合過程中積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn), 也克服了諸多困難, 相關(guān)的措施手段和操作方法值得有走出去意愿和基礎(chǔ)的企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)和借鑒。下文從企業(yè)和政策兩個層面提出相關(guān)建議:

(一) 企業(yè)層面

1. 放眼國際, 積極跟蹤。

投資方式的選擇上, 應(yīng)考慮新的“兩種資源論”, 也就是自然資源和企業(yè)資源并重。過去大多數(shù)涉農(nóng)企業(yè)更多看重自然資源, 然而, 從全球農(nóng)業(yè)國際合作歷史來看, 自然資源的開發(fā)歷來都不是控制產(chǎn)業(yè)鏈的有效方式 (棕櫚、橡膠等特種環(huán)境作物除外) , 大企業(yè)不愿做, 小企業(yè)去建基礎(chǔ)設(shè)施、開發(fā)拿地、生產(chǎn)管理已經(jīng)是難以招架, 在當(dāng)?shù)貜念^建銷售渠道和品牌更是有心無力, 而企業(yè)資源是已經(jīng)組合好的資源配置單元, 這方面的配置已經(jīng)過多年培育、多輪優(yōu)化, 加強(qiáng)對境外良性企業(yè)資產(chǎn)的商業(yè)化并購, 會令企業(yè)少走許多彎路, 降低許多風(fēng)險。因此, 對于有實(shí)力的企業(yè), 可以把眼光更多地關(guān)注在境外的優(yōu)質(zhì)企業(yè), 積極跟蹤, 擇機(jī)出手, 推動企業(yè)國際化戰(zhàn)略跨越式發(fā)展。

2. 客觀判斷, 謹(jǐn)慎決策。

國內(nèi)開展海外并購的浪潮才剛剛開始, 大多數(shù)企業(yè)還沒有經(jīng)驗(yàn), 因保守措施良機(jī)和因盲目并購被套牢的例子都很多。因此, 企業(yè)在并購實(shí)施前, 需要有一套完整、客觀、謹(jǐn)慎的決策程序, 充分比對并購目標(biāo)與企業(yè)自身戰(zhàn)略的契合度, 企業(yè)自身的融資能力, 風(fēng)險管控措施, 以及企業(yè)可承受的風(fēng)險范圍。做好充分的前期考察和詳盡的可行性研究, 除一般性投資因素外, 還需充分考慮用工制度、文化習(xí)俗、工會等NGO力量、東道國政治穩(wěn)定性等因素。

3. 市場運(yùn)作, 專業(yè)操作。

國有企業(yè)走出去, 特別是開展大型并購, 普遍面臨“身份”問題, 需要用市場認(rèn)可的方式打消疑慮。光明集團(tuán)按照國際資本市場融資規(guī)則, 邀請公認(rèn)機(jī)構(gòu)開展信用評級, 獲得了東道國和投資伙伴的認(rèn)可, 值得其他走出去國有企業(yè)參考。境外資本運(yùn)作復(fù)雜多變, 專業(yè)性強(qiáng), 需要信任專業(yè)的團(tuán)隊(duì), 采用國際接軌的手段。光明集團(tuán)雇傭了專業(yè)的中介機(jī)構(gòu), 采用了杠桿收購、過橋貸款和俱樂部融資等先進(jìn)的高級金融手段, 用專業(yè)的團(tuán)隊(duì)解決專業(yè)的問題, 設(shè)計(jì)出了有利的并購條款, 有效降低了財務(wù)成本, 規(guī)避了收購風(fēng)險。

(二) 國家戰(zhàn)略和政策層面

1. 走出去戰(zhàn)略布局需更加依靠大企業(yè)、大并購來推動和引領(lǐng)。

雖然中國農(nóng)業(yè)走出去的優(yōu)勢區(qū)域在發(fā)展中國家, 但當(dāng)前全球貿(mào)易投資的核心區(qū)域、主通道和核心競爭力要素仍集中在北美、歐洲、澳洲等區(qū)域。雖然這個場地上跨國糧商云集, 渠道已經(jīng)基本布局完成, 綠地投資機(jī)會不多, 但光明和中糧在發(fā)達(dá)國家的一系列成功并購說明, 這些區(qū)域仍然具有較大的國際并購?fù)卣箍臻g。要想在中短期內(nèi)提升真正的話語權(quán), 必須從政策上突出重點(diǎn), 大力加強(qiáng)對海外并購模式的支持和服務(wù), 集中力量扶持一批大型企業(yè), 通過并購等方式“切”出一塊蛋糕, 在主通道上搏得一席之地, 爭取一個主動性的動作就可以對格局施加一些影響, 才能體現(xiàn)出“戰(zhàn)略”。目前, 全球范圍內(nèi)的跨國涉農(nóng)企業(yè)并購浪潮風(fēng)起云涌, 必須增強(qiáng)緊迫感, 搶占先機(jī)。

2. 圍繞并購設(shè)計(jì)出主動性的戰(zhàn)略路線圖。

雖然目前各界對海外并購的戰(zhàn)略格局影響力認(rèn)識基本一致, 但對下一步如何有計(jì)劃、主動性地實(shí)施并購以快速提升國際話語權(quán), 還沒有較為成熟的想法。建議針對海外并購模式做專題性研究, 初步摸清全球范圍內(nèi)還有多少良性資產(chǎn)值得去并購, 我們應(yīng)該支持哪些隊(duì)伍按照什么樣的節(jié)奏和路線去實(shí)現(xiàn), 特別是有助于推進(jìn)國內(nèi)農(nóng)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的核心技術(shù)、渠道、品牌、人才和關(guān)鍵資源聚集的企業(yè)要通過并購等方式去控股、參股, 然后拿回來應(yīng)用于國內(nèi)產(chǎn)業(yè), 提升現(xiàn)代化水平和國際競爭力。

3. 完善并購政策支持體系。

從目前中國農(nóng)業(yè)企業(yè)走出去經(jīng)驗(yàn)來看, 海外并購除了遇到東道國政策限制、資金和人才不足等限制問題外, 還遇到了國內(nèi)政策協(xié)調(diào)困難等問題。建議完善針對以上問題的政策支持體系:一是建立起外資并購支持資金儲備制度。在發(fā)生重大戰(zhàn)略性并購案件時, 做到召之即來, 來之能用。二是建立起重大國際并購戰(zhàn)略磋商體系。對重大并購案件遇到的國內(nèi)政策障礙開展機(jī)制化聯(lián)合會商, 適當(dāng)時候可以快速反應(yīng)、特事特辦。三是完善國有企業(yè)績效考核體系。一方面, 淡化國企和民企身份界限, 只要走出去了, 就都是中國企業(yè), 避免被東道國神秘化、妖魔化;另一方面, 涉農(nóng)國有企業(yè)的年度績效考核必須充分考慮農(nóng)業(yè)的長期性、戰(zhàn)略性特點(diǎn)。

中國鄉(xiāng)村發(fā)現(xiàn)網(wǎng)轉(zhuǎn)自：農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)問題2017年10期

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